'도와준다'는 착각이 팀을 망칠 수 있다
지원적 리더가 조심해야 할 부분
1. 리더를 다양한 시각과 앵글로 나눌 수 있지만 지시적 리더(directive leader), 지원적 리더(supportive leader)로 나눌 수도 있다. (이렇게 나누는 것 자체를 너무 이분법적이라고 생각할 수도 있지만 말이다)
2. 나는 지시적 리더보다는 지원적 리더에 가까웠다. 배려와 친절, 성장을 중요시했고 팀원이 힘들어하는 것을 들어주고자 하는 마음이 좀더 컸다. 그러나 팀원을 도와주려는 마음이 항상 성공하는 것은 아니다. 팀원이 작성하던 보고서를 이어받아 밤늦게까지 작업해서 마무리하거나 임원에 의해 팀에 떨어지는 애매모호한 일을 '그냥 내가 처리하고 말지, 뭐.'라는 생각을 하곤 했지만 그건 팀장의 역할을 착각하는 것이다.
3. 팀장은 팀원의 부족함을 메꿔주는 사람이 아니다. 계속 그렇게 하면 팀원은 성장할 기회를 놓친다. 팀장도 점점 쌓이는 업무에 지치게 되고, 팀 전체가 ‘의존형 구조’가 된다. 팀장도 팀원도 손해 보는 구조가 된다. (이런 현상은 지원적 리더뿐만 아니라 좋은 리더가 되고 싶거나 모든 팀원에게 인정받고 싶은 팀장, 처음 리더가 되는 사람에게도 동일하게 일어난다)
4. 팀장은 팀원과 다른 일을 하는 사람이다. 팀장은 코치다. 직접 뛰는 선수가 아니라 경기를 설계하고 팀원들을 단련시키는 사람이다. 선수가 못한다고 코치가 직접 경기를 뛰지는 않는다.
5. 조직에서도 마찬가지다. 시간이 남는다거나 '내가 직접 할 수 있다'고 팀원이 할 일을 팀장이 하면 안 된다. 그러다가 정작 팀장이 해야 할 일들(팀의 방향성 수립, 고위관리자들과의 커뮤니케이션, 고난이도 문제해결 등)을 못하게 된다. 팀장이 도와준다는 이유로 팀원의 영역을 침범하면 역할 경계가 무너지고 팀이 혼란스러워지게 된다.
6. 이게 한번만 그러면 그리 문제가 안 될 수도 있는데 지속되면 더욱 큰 문제가 된다. 팀원들은 '어차피 팀장님이 할 거니까'라는 생각을 자연스럽게 갖게 되면서 자기가 할 일을 안 하게 된다. 악순환의 시작이다. “내가 해버리는 게 속 편하다”, “이번만 도와주는 거다”, “내가 더 잘하니까…”와 같은 생각으로 이런 행동을 반복하면 팀원은 자기가 할 일에 대한 책임감을 잃게 되고 팀장은 불만을 품게 된다.
7. 역할의 경계를 지키는 것은 단지 업무 분담의 문제가 아니라 팀 전체의 성장을 위해 중요하다. 어떻게 하면 좋을까?
✅ 팀원이 힘들어할 때 해결해주려고 하지 말고 질문을 먼저 하도록 하자. “이 부분이 막히는 이유가 뭘까?”, “다른 방법은 생각해봤어?”와 같은 질문을 먼저 하자.
✅ '구조적 도움'과 '직접 해결'은 다르다는 것을 알도록 하자. 구조적 도움은 기한 조정, 리소스 지원 같은 것이다. '직접 해결'보다 먼저 구조적인 도움을 줄 방안을 생각하자.
✅ 팀원의 실패 경험도 성장의 일부라는 생각을 하도록 하자. 답답할 때가 있을 수 있다. 내가 알려줬더라면 좋았을걸 이라는 생각을 할 수도 있다. 그래도 기다려주는 미덕을 실천해 보자.
리더는 구세주가 아니다.
팀장이 팀원의 역할까지 해버리면 팀원도 팀장도 성장하지 못한다. 리더라면 스스로에게 물어보자. "내가 지금 하고 있는 이 일이 정말 팀장인 내가 해야 할 일인가? 아니면 팀원이 성장할 기회를 내가 빼앗고 있는 것은 아닌가?"
리더는 일을 대신해 주는 사람이 아니다. 오늘부터 구세주 역할을 멈추고 코치가 되어보자.
