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Nov 28. 2023
[CEO코칭] 단계별 사고방식 - 위임형
생각을 만질 수 있을 정도까지 생각해야 결정할 수 있다
CEO가 생각하는 방식에 대하여 상기시켜 보면,
사업 단계별로 다음과 같이 나누어질 수 있다고 했습니다.
[1단계] 예비 창업 단계 : 도미노 사고방식
[2단계] 창업 초기 단계 : 위임형 사고방식
[3단계] 기업 성장 단계 : 코칭형 사고방식
※ 이에 대한 이해를 위하여 “[CEO코칭] 단계별 사고방식 – 도미노”를 클릭하여 읽어보세요
이번에는 [2단계] 창업 초기 단계, 위임형 사고방식에 대하여 살펴보겠습니다.
[2단계] 창업 초기 단계 : 위임형 사고방식
“위임형 사고방식”은 사실 조직관리에 관한 것입니다.
창업 초기 단계인데 벌써 조직관리를 고민해야 하느냐고 의문을 던질지 모르겠네요.
차근차근 설명해 드리겠습니다.
창업 초기에는 사업 전반적으로
CEO가 가장 많이 알고 있지요.
그래서 리소스가 부족한 창업 초기에는
CEO가 경영, 사업기획, 개발, 운영, 마케팅, 영업, 조직관리에 이르기까지
모든 면에서 세밀한 부분까지 관여하는 것이 일반적입니다.
이렇게 바쁜 CEO가 신경 써야 할 영역은 여기서 끝이 아니겠죠.
상품 론칭 이후 추진하려고 미리 계획했던 사업전략 로드맵이 있을 것이며,
하나씩 꺼내어 단계적으로 실행하려고 할 것입니다.
CEO가 세운 로드맵이란 이런 것들이죠.
- 상품 라인업 확장
- 비즈니스모델 확장
- 수익모델 다변화
- 제휴업체 확대
등등…
하지만 정작 론칭 후 바빠지기 시작하면 일이 몇 배로 늘어나게 될 것입니다.
그래서 이때부터는 CEO가 론칭 전에 미리 계획해 놓았던 일들이 전혀 진행 안 될 확률이 높습니다.
일이 많아져서이기도 하지만…
더 근본적인 이유가 있습니다.
이전에는 보이지 않았던,
예측 못했던 일들이 발생하기 시작하기 때문입니다.
- 생각지 못했던 고객 니즈,
- 생각지 못했던 상품 오류나 문제점,
- 생각지 못했던 경우의 수,
- 예상보다 저조한 고객유입률,
- 예상보다 저조한 구매전환율,
- 운영 및 고객 응대 프로세스 준비부족으로 나쁜 고객경험 발생,
- 정교하지 못한 마케팅 기획으로 인한 비효율적인 마케팅 진행,
- 단골관리 전략 부재,
- 인력 부족,
- 명확하지 않은 채용 기준으로 인한 직원관리 실패,
- 정체성을 알 수 없는 일관되지 않은 조직문화,
- 정신없이 혼란스러운 조직 분위기,
등등…
이런 문제들이 계속 터지는 상황에서 CEO는 더 이상 자신이 세운 로드맵을 제대로 실행하기 어려워집니다.
이때 비로소 CEO는 이런 말을 하기 시작합니다.
“팀장 급 인재를 키우거나 뽑아서 업무를 넘겨줘야, 내가 진짜 해야 할 일을 할 수 있을 텐데...”
이때부터 조직관리 문제가 발생하게 되는 것이죠.
좋은 사람 채용하여 일을 맡기면
조직관리 문제는 저절로 해결될 것이라고 생각하기 쉽습니다.
그러나 말처럼 잘 안 됩니다.
팀장 급 인재를 뽑아도 오래 버티지 못합니다.
팀장의 의사결정이 마음에 들지 않습니다.
초급 인재를 뽑아서 팀장으로 양성하려고 해도 쉽지 않습니다.
결국 이가 없으면 잇몸으로 씹듯이…
CEO가 계속 실무적인 일에 간섭할 수밖에 없지요.
이렇게 반복되다 보면...
직원들은 성장할 기회를 얻지 못하면서 동시에 불만도 늘어나게 되고,
CEO는 점점 더 지쳐가게 되고,
팀장 역할을 CEO가 계속하다 보니,
조직문화는 점점 경직되어 가고,
조직문화까지 이상하게 흘러가게 됩니다.
그렇다면...
애초에 CEO는 어떻게 해야 할까요?
이런 말이 있습니다.
“현재 모습은 3년 전 생각의 결과물이다.”
사업에서도 마찬가지입니다.
현 단계에서 CEO가 어떤 생각을 하고, 또 어떤 생각을 하지 않았는지에 따라 3년 후 모습이 달라집니다.
생각은 기획으로 옮겨가고,
기획은 실행으로 이어지며,
결과가 어느 정도 나타나기 시작하는 시점이 바로 3년 정도 되기 때문이죠.
창업 아이템이 어느 정도 결과물을 내기 시작하는 시점도 3년 정도 이후이고,
이 시점부터 새로운 인재를 뽑아야 할 니즈가 발동하기 시작하게 되는데,
창업 초기에 조직체계나 문화를 어떻게 만들어 갈지 미리 생각해 놓지 않은 상태에서 급하게 인재를 영입하기 시작하면 조직적으로 사소한 문제들이 누적되기 시작할 것이며,
앞으로 계속 조직 관점의 문제들이 끊이지 않고 발생할 겁니다.
론칭 후 정신없이 돌아가는 업무 속에서
기존 창업자들이 암묵적으로 만들어 놓은
“그들만의 리그”와 같은 조직문화가
새로운 직원들을 겉돌게 만드는 원인이 되는 경우를 많이 목격했습니다.
또한 추가로 영입되는 인재의 마인드셋은 기존 창업멤버와 다릅니다.
창업멤버는 없던 것을 직접 만들어 내는 고통스러운 과정을 함께 겪었기 때문에 당장 경제적으로 힘들어도 어떻게 하든 버티겠다는 생각이 강할 수밖에 없습니다.
직장인 마인드셋으로 합류한 직원에게 사전에 제대로 된 설명도 없이 오너십을 요구하면,
오너십이 아니라 강요된 희생으로 오해될 수 있으며,
결국 오래 버틸 수 없게 됩니다.
(제가 코칭했던 기업에서 일하는 직원 혹은 퇴직한 직원들과 개인적으로 소통해 보면 업무 현장에서는 보이지 않았던 내면을 알게 되는데, 대부분 가까이 있었던 동료나 팀장도 인지하지 못하는 경우가 대부분이었습니다.)
이런 것들은 누구의 잘못이라고 할 수는 없고,
사람들이 모인 조직에서 극히 자연스럽게 일어나는 현상입니다.
이처럼...
창업 후 3년 뒤에 나타나는 대표적인 문제가 조직문화인데,
문제가 생기는 시점에 대응하는 것은 대부분 바로 효과를 보기 어렵습니다.
조직에 문제가 생기기 시작했다면 이미 늦었다고 봐야죠.
조직문화를 회복하기 위한 대책을 세운다고 해도,
이미 발생한 사업에 대한 여러 문제와 중첩되어,
제대로 해결되기 어렵게 되죠.
결국, 이상한 조직문화로 자리잡기 일쑤입니다.
조직문화는 업무효율에 큰 영향을 미치게 되고
결국 사업 성과와 성장에도 영향을 미치게 되지요.
그래서...
조직에 대한 문제는 창업 초기 론칭 시점부터 미리 준비해 두어야 하는 것이죠.
그렇다면...
론칭 후 믿을만한 인재에게 중요한 업무를 위임하고 CEO 자신은 앞으로의 로드맵에 집중할 수 있으려면 어떻게 해야 할까요?
유능한 인재에게 업무를 위임하면 알아서 돌아갈 것이라고 생각하는 것은 큰 착각입니다.
이게 성공적으로 작동하려면 같이 생각해야 할 조건들이 있습니다.
- CEO의 경영철학이 확실하게 정의되어야 합니다.
- 경영철학이 모든 임직원에게 공유되어야 합니다.
조직 관점에서...
창업 초기에 CEO가 반드시 생각해서 정립해야 하는 사항은 이런 것들이에요.
[1] 회사의 미션과 비전
- 미션은 회사의 존재이유
- 비전은 미션을 수행하면 이루어지는 모습 (회사의 모습이나 사회의 모습)
※ 미션, 비전이라고 하면 어렵게 생각될 수 있지만, CEO가 왜 그 일을 하려고 했는지를 되돌아보면 그 속에 미션과 비전이 있는 경우가 많습니다.
[2] 핵심가치
- 미션과 비전을 이루기 위해 없어서는 안 되는 중요한 가치
[3] 인재상
- CEO가 정의한 핵심가치로 미션과 비전을 이루기 위해 필요한 인재 요건
[4] 조직문화
- 미션과 비전을 이루는데 가장 효과적인 분위기, 일하는 습관
[5] CEO 업무 위임 절차
- 핵심 업무 목록 정리
- 업무 내용 정리
- 업무-사업방향성 연관관계 정리
- 의사결정 기준 정리
- 업무 시범 및 위임
“회사의 미션과 비전, 핵심가치, 인재상, 조직문화”는 사업방향성에 관한 내용입니다.
대부분의 CEO들이 사업방향성을 정의하는 것을 뜬 구름 잡는 것으로 여기면서 간과합니다.
사업은 눈에 보이는 것보다 눈에 보이지 않는 것이 훨씬 중요합니다.
사업이 잘 안 되는 이유는 눈에 보이는 고객의 반응, 구매전환율, 매출 때문이 아닙니다.
눈에 보이지 않는 고객의 의식흐름, CEO의 철학, 조직문화, 직원들의 태도 등이 사업성과를 이루게 되는 원동력이 되는 것이죠.
눈에 보이는 것은 문제가 생기면 바로 고치면 됩니다.
그러나 눈에 보이지 않는 것은 문제가 생겨도 인지하기 어렵고
인지한다고 해도 고치기 어렵습니다.
제가 만난 120여 CEO들 중에
일부 CEO들만 눈에 보이지 않는 사업방향성을 정의했고
그중 극히 일부만 끊임없이 상기시키면서 업무 현장에 연결시키고 그 결과를 피드백하고 있었습니다.
정신없이 업무에 전념하다 보면 순간 사업방향성을 잊어버리게 되고 그러다 보면 정말로 방향을 잃어버리게 되는 것을 보게 됩니다.
문제는 직원이 아닌 CEO가 방향을 잃고 헤매는 경우가 있다는 것이죠.
어쨌든...
CEO는 사업방향성을 명확히 정의한 후 최소한 창업멤버, 팀장 등 리더급과 공유하고 끊임없이 Remind 해야 합니다.
그렇지 않으면 CEO의 의도와 상관없이 엉뚱한 곳에 에너지를 쏟는 직원이 생길 수 있고, 계속 방치되면 결국 부작용이 발생하게 되는 것이죠.
“CEO 업무 위임 절차”는 CEO가 지금까지 해왔던 핵심 업무를 다른 리더에게 위임하는 과정입니다.
(1) 핵심 업무 목록 정리
예비 창업 시절부터 창업 초기까지 CEO가 해 왔던 업무를 잘 분류하여 목록을 정리하는 것이 중요합니다.
사업전략, 비즈니스모델 기획, 상품기획, 개발, 브랜딩, 마케팅, 인사관리 등 CEO가 어떤 핵심 역할을 하고 있는지 정리하면 됩니다.
(2) 업무 내용 정리
각 핵심 업무에 대한 내용을 정리합니다.
업무의 정의, 필요한 역량, 진행절차, 노하우, 문제해결 방식 등 업무의 실질적인 내용을 정리하면 됩니다.
(3) 업무-사업방향성 연관관계 정리
업무를 훌륭하게 잘하는 것이 중요한 것이 아니라, 그 업무가 목적 달성에 기여하느냐가 중요합니다.
CEO는 항상 자신이 설정한 사업방향성을 염두에 두고 일을 하고 있기 때문에,
현재 하고 있는 업무가 사업 방향에 맞게 진행되는지를 점검하게 됩니다.
예를 들면...
사업 방향이 “친환경 건강식품”이라고 한다면,
사람들이 정말 좋아하고 이익률이 높은 아이템을 개발할 수 있다고 해도 “친환경”이라는 방향성에 맞지 않으면 진행하지 않겠죠.
혹은,
마케팅을 할 때 친환경적이지 않은 판촉물을 대량으로 유포하지 않을 겁니다.
사업 방향이 “데이터 기반의 서비스”라고 한다면,
플랫폼과 데이터 분석에 많은 투자를 하게 될 것입니다.
그런데 말로는 “데이터 기반”이라고 해 놓고,
실제로는 인플루언서를 통한 “콘텐츠 기반”의 마케팅에 많은 비용을 들이는 경우도 보았어요.
물론 효과는 별로 못 봤지요.
이런 일도 있었습니다.
사업방향성을 명확하게 정의하지 않은 채로 사업을 진행하던 CEO가 있었습니다.
혼자서 마케팅을 감당할 수 없어서 전문 마케터를 채용하여 알아서 마케팅해달라고 했었죠.
해당 마케터는 자신이 평소 해 오던 패턴으로 마케팅을 진행했지만 결국 성과를 내지 못하고 그만두게 되었죠.
이유는 사업에 대한 이해도가 명확하지 않다 보니 자신의 마케팅 방법이 제대로 먹히지 않았던 것이죠.
(4) 의사결정 기준 정리
새로운 리더를 채용하여 업무만 맡긴다고 CEO의 시간이 늘어나는 것은 아닙니다.
아무리 주어진 업무를 잘한다고 해도, 결국 의사결정을 스스로 하지 못하면 CEO가 계속 개입해야 하기 때문에 실질적으로는 그렇게 효율적이지 못한 경우도 생깁니다.
CEO는 사업방향성에 입각하여 전반적인 맥락을 이해하고 있기 때문에 적절한 의사결정을 할 수 있는 것입니다.
마찬가지로 리더에게 업무를 위임할 때에는 업무 내용만 맡기는 것이 아니라, 상황에 맞게 적절한 의사결정을 할 수 있도록 사업방향성을 명확히 공유하는 것뿐 아니라, 의사결정 기준도 공유해 주어야 합니다.
제가 알고 있는 기업에서는 기획팀장이 CEO의 검토 없이 의사결정을 할 수 있는데, 그 기준은 바로 “MAU 증가 여부” 입니다.
어떤 기업에서는 “구매전환율 향상 여부”가 의사결정 기준인 경우도 있습니다.
(5) 업무 시범 및 위임
CEO가 정의한 인재상에 맞는 새로운 리더를 채용하여 사업방향성을 알려주고 업무를 맡긴 후에도, 어느 정도 기한을 두고 시범을 보여주어야 합니다.
그리고 주기적으로 사업방향성, 인재상, 의사결정기준 등 원칙적인 것들에 대하여 리마인드 시키고 이슈가 있으면 피드백을 주고받으면서 본질적인 원칙을 업그레이드해 나가야 합니다.
지금까지는 창업초기 단계에서 필요한 “위임형 사고방식”을 다루어 보았습니다.
다음은 창업성장 단계에서 필요한 “코칭형 사고방식”에 대하여 이야기를 나눠보도록 하겠습니다.
※ 다음 이야기 클릭하여 읽어보기
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