인간관계론과 조직

쉬운 게 어디 있겠나

1.

내가 제일 싫어하는 유형이 뻔뻔한 사람이고, 전환 반응이 큰 사람들인데. 그거 본인들은 모른다는 것이 더 문제인 듯. 본인이 뭘 잘못해서, 어떤 원인을 깔아서 문제가 생겼는지조차 모른다는 것인데, 이런 사람들이 생각 외로 좀 있다는 것. 그게 사실은 심리학으로 들어가 보면 나르시시스트와 가스 라이팅의 중간 지점이다. 이런 사람들 대부분은 자신이 원인 제공했다는 것은 잊고 지금 현상황이 자신을 힘들게 한다는 것만 이야기하고, 그 부분만 집중한다는 공통점이 있다. 이런 것을 적반하장이라고 하지.

문제가 터지면 문제 해결에 집중해야 하는데 그 문제 해결 조차를 못 하게 상황을 개판으로 만드는 경우도 가끔 있다. 이럴 때 어떻게 하는 것이 현명한가, 가끔 생각하게 한다.

2.

조직 공부를 그나마 좀 했다고 자부했다. 이론으로 본 것도 있지만 정말 다양한 현장을 직접 봤고, 직접 경험했다. 그럼에도 부족한 게 많다 싶어서  컨설팅학을 다시 공부했다. 교육으로만 되는 게 아닌 부분은 컨설팅으로 가능할까, 하는 생각이 있었다. 불행하게도 컨설팅학을 공부하면서는 조직행동이나 조직개발, 인적자본 등에 대한 깊이를 더 터득하지 못했다. 우리나라 전문대학원의 한계도 있었고, 스스로 부지런하지 못한 탓도 있으리라.

요즘 오히려 조직 공부를 더 많이 한다는 생각이다. 경제학 공부하는 사람이 실물 경제를 익히기 위해서 장사를 해 보고, 주식을 해 보면 손에 잡히는 경제를 알 수 있다고 하는 것처럼 요즘 현장에서 조직학을 다시 공부한다는 생각이다. 인적 자원론의 이론에서 출발하여 어떤 조직행동을 하느냐에 따라서 조직개발은 된다는 이 연결성에 강력한 메시지를 챙긴다. 조직 활성화를 위하여 무엇을 해야 하느냐에 늘 숙제 같은 고민을 했는데, 아이러니하게도 조직이 챙겨지지 않으면 매출 성장도 힘들다, 것을 느끼면서 조직학의 이론이 정말 중요하다는 것을 느낀다.

3.

인간관계론에서 개인의 욕구와 인정 지수에 대한 잣대들이 참 중요한 부분이다. 권한 위임과 권한 신임 그리고 강력한 내 편의 조직행동이 수반되지 않으면 구성원은 현타 온다. 그 현타는 모든 동기부여를 내리게 하고, 일을 대충 하게 하는 변수가 되기도 한다.

내 구성원을 위하여 기꺼이 싸워 줄 관리자가 없는 조직은 사실 아픈 조직이다. 허허벌판에 맨몸으로 싸워야 한다면 그것은 언제나 현타이다. 현타를 줄이는 것, 그게 조직의 숙제 아닐까.

내부 육성이 이루어져서 구성원의 업력이 길어지면 인건비는 높아진다. 반면 신입사원으로 구성원이 계속 갈아지게 되면 내부 인건비를 줄일 수 있는 장점은 있으나, 숙련도가 낮아져 생산성은 또 낮아진다. 어느 쪽이 조직 생산에 더 큰 이익인지는 오로지 경영자 선택의 몫이다.

4.

사람이 연결된 것이 쉬운 게 어디 있겠나.