세번째, 제품 로드맵의 실패와 제품 전략에 대하여

지난 시간에는 제품팀과 관련 리더의 역할에 대한 내용을 적었다. 이번에는 제품 로드맵의 실패, 즉 올바른 제품 전략에 관한 부분이다.

얻고자 하는 것

흔히 제품 회사에서는 '0월 0일까지 ㅁㅁ 런칭, x월 x일까지 ...' 하는 식으로 솔루션의 형태와 데드라인을 규정하는 로드맵을 작성해둔다. 하지만, 이런 제품 로드맵은 아래 두 가지 이유로 성과를 바로 내지 못하고 실패하기 마련이다.

고객은 우리만큼 아이디어에 관심이 없을 가능성이 높다.

관심이 있더라도, 제 성과를 내기까지 이터레이션 기간이 반드시 소요된다.

그래서 인스파이어드에서는 솔루션에 대해서 관여하지 말고, 제품팀에 온전히 맡기라고 말한다. 다만, 그를 위해서는 제품팀이 '사업적 맥락'을 잘 이해하고 있어야하는데, 이에 필요한 것이 명확한 제품 비전과 전략이다. 경영진은 제품 비전과 전략을 명확히 한 후, 솔루션에 대해서가 아닌 성과 목표의 우선순위에 대해 고민해야한다.

회사는 앞선 글에서 언급했듯이 제품 전략이 명확하지 않은 상태였다. PM들이 기준을 알고 전략 팀과 협업하여 제품팀이 초점을 가지고 일할 수 있도록 전략의 빠진 고리를 채우는 것이 이번 세션의 목적이었다.  

진행 방식

먼저 책에 있는 올바른 제품 비전과 전략에 대한 내용을 요약하여 소개하였다. 논의한 아젠다는 1) 전략팀의 역할 2) 회사의 비전과 소통방식 3) OKR 작성이었다. 셀별 OKR의 경우 2시간 안에 함께 다루기 어려워, 작성하되 시간을 잡아 따로 논의하였다.  

진행 내용

제품 비전은 2~5년 후 회사가 만들고자 하는 미래를 말한다. 회사의 비전은 특수한 내용이므로 올릴 수 없지만, 일반적인 비전의 조건은 아래와 같다.

<제품 비전의 원칙 - 출처 : 인스파이어드>

비전의 내용도 중요하지만, 그동안 회사의 비전 전달 방식에 대한 문제도 제기 되었다.

조 : 항상 '얘기했는데 모르냐' 느낌. 최종 직원들까지 완전히 이해되도록 얘기하고 또 하고 해야한다고 생각한다.

키 : 전 회사에서 어떤 리더 급은 프린트 해서 나눠줬다고 하더라.

맷 : 피엠도 같이 해줘야한다. 피엠은 100% 얼라인 되어있어야지...

이 : 매니지먼트는 전체에 대한 합의를 한다면, 피엠은 셀에 '그래서 이걸 할거다' 라는 합의를 해줘야한다

키 : 회사의 크기와도 관계가 있다. 회사가 크면 클 수록 피엠의 역할이 중요하다고 생각한다.

경영진을 통한 계속된 비전의 전파는 물론, PM 스스로 경영진과 합을 맞추고 셀을 독려하는 역할을 하기로 하였다. 이후 제품팀에서 필요한 전략의 역할에 대한 논의가 이어졌다.

맷 : 로드맵은 업계에서 계속 하던 일이다. 사람이 본능적으로 계획성을 가질 수 밖에 없다. 아예 없는 것보다 있는게 나을텐데 그 중간을 어떻게 하면 좋을까...

네 : 전 회사에서 전략짜고 로드맵 짜는 일을 하다가, 이번 회사에서 제품팀으로 왔다. 로드맵이라고 이름 붙이면 지킬 수 없는 약속이 되니, 우리는 로드맵이 없다는 것을 공공연하게 전파를 하면 어떨까

맷 : '전략 없는거냐' 라는 얘기가 나온다.

네 : 솔루션 자체는 철저하게 바텀업 방식으로 가는 것도 좋다. 전략에서는 '이 문제 풀 것이고 이 시장 가야해'를 정리해서 전달하는 역할이 아닐까?

도 : 아이디어의 풀을 만들고, 여기서 놀아봐 하는 것. 좀 느슨한 느낌.

이 : 셀에서만 '우리 이런문제 풀거야' 하다보면 셀끼리 리소스 겹치는 이슈가 있다. 이런 교통정리하는 것도 전략의 역할이라고 생각한다.

도 : 전략에서는 시장과 산업의 기회를 찾고, 방향성과 풀을 정리하는 것. 제품은 그안에서 바텀업으로 키워나가는 것.

전략팀(w. 경영진)에는 아래 역할을 기대하고, 요구하기로 하였다.  

회사가 풀어야 할 문제와 시장을 정의하는 일

해결하기 위한 기회 풀을 단계적으로 제시하는 것 (굳이 기회 단계라고 표현한 것은, '이 상품 출시해!'가 아니라 '이 시장에 기회가 있어, 가보자'의 느낌)

이를 실행하는 각 셀의 얼라인을 맞추는 일. 특히 일방적이지 않은 긴밀한 소통이 중요하다.

마지막으로 OKR을 논의하였다. 이 역시 회사의 특수성이 담긴 내용이므로, 책에서 나오는 OKR 원칙을 대신하여 첨부한다. (상세한 OKR 작성에 대한 내용은 '존 도어의 OKR'을 읽어보면 좋다)

<OKR의 원칙 - 출처 : 인스파이어드>

적용

경영진 역시 인스파이어드의 기준에 맞추어 비전을 다듬었다. 지금까지 경영진은 풀고자하는 문제가 아닌 솔루션을 비전으로 내세워왔었다. (ex. '한시간 안에 부산에 가보자'가 아니라, '가장 빠른 기차를 만들자' 하는 식이다)

하지만, 이제 솔루션을 지칭하는 단어는 문장에서 완전히 제외하고 '함께 풀고자 하는 문제'에 집중하여 비전을 작성했다. 그리고 셀별로 일일히 간담회를 하며 그동안 솔루션에만 집중했음을 사과하고, 함께 고민해줄 것을 부탁했다.

또, 회사의 비전에 대해 자주 전파하고 확인하도록 경영진에 부탁하였다. 마침 경영진은 2주에 한 번 Bi-weekly 미팅을 진행하며 직원들과 소통하기로 했고, 자주 비전에 대해 언급하고 확인하는 시간을 갖기로 하였다.

전략팀에는 시장의 기회, 회사의 현재와 미래 단계를 정리하고, 그 때마다의 성과 지표들을 명확히 하도록 요청드렸다. 한 달 정도의 시간이 흘러 PM들은 경영진과 전략에서 합의한 중장기전략을 리뷰할 수 있었다.

다음 세션은 제품팀의 빠른 시도, 실패를 강조하는 '제품 발견'에 대한 내용이다.