53-레고를 업무에 적용하기-2-2:밀레니얼 세대/협업
문제해결, 사업모델, 신사업발굴, 비즈니스컨설팅, 레고시리어스 플레이
세대 (Generations)
연구 결과에 따르면, 현재 일하고 있는 소위 Y세대(밀레니얼 세대) 근로자들은 이전 세대와 우선 순위와 가치관이 다릅니다.
그들은 열심히 일할 준비가 되어 있지만, 또한 일에서 재미를 느끼고 의미를 찾기를 원합니다.
펜실베니아 대학의 프리드먼 교수는 "오늘날 젊은이들은 일을 통해 긍정적인 사회적 영향을 받기 원합니다. 만약 그들의 재능이 큰 사회적 영향을 주는데 사용된다면, 일과 사회적 참여 간의 시간을 따로 나눌 필요를 느끼지 못할 것입니다."라고 말합니다.
위의 말을 다시 소화해보면, 과거보다 짙어진 개인주의와 부모간의 학습 경쟁을 토대로 성장했기에 일견 이기적인 줄 알았던 밀레니얼 세대에 대한 주홍글씨가 벗겨지고 있는 모습이기도 합니다. 한국의 현실을 관찰해보면, 사회적으로 쏟아진 다양한 이슈들에 밀레니얼 젊은이들의 적극적 참여들이 발견되고 있는 것이 그 좋은 예라고 할 수 있습니다.
또 Y 세대는 자신을 표현하기 원하고, 편안한 옷을 선호하며, 일상적이고 따분한 잡일을 싫어합니다.
현재 대다수의 신세대 리더들은 인터넷 없는 세상을 모릅니다. 피터 톰슨의 말을 빌리자면,
"그들은 어디서든 원할 때마다 동료들과 소통할 수 있기를 기대합니다. 집과 직장 사이의 전통적 경계, 일하기 위해 책상에 묶여있어야 할 필요성을 이해할 수 없지요.
그들은 이전 세대로부터 물려받은 장시간 노동과 "보여주기식(presenteeism)" 업무 패턴에 의문을 제기하고 있습니다. 그리고 삶에 있어서 일이 차지하는 위치에 대해 약간의 자율적 재량권을 기대하는 개인의 자유에 가치를 둡니다."
협업 (collaborations)
대부분 조직의 '업무 멘탈 모델'(mental model of work)은 오늘의 현실을 따라가지 못하고 있습니다. 열심히 일하는 노동집약적 멘탈 모델은 농장식과 공장식 노동의 대부분이던 시대에 형성되었습니다.
Mental model for movie goers. Young, Indi. 2008. Mental Models: Aligning Design Strategy with Human더 힘들게, 더 오래 일하면 더 많은 수확과 제품 생산이 가능할 것입니다. 하지만 현재의 업무는 두뇌와 창의성을 극대화시키도록 발전되어야 하지만, 업무 멘탈 모델이 이런 현실을 효과적으로 반영할까요? 수작업이 필요한 노동에서 점차 수작업이 필요하지 않은 노동으로 대체됨에 따라, 경영의 신이라고 불리우는 피터 드러커는 '지식 노동(knowledge work)'이라는 용어를 만들었습니다.
현재의 지식 근로자는 '오로지' -동일함이 아닌- 다름에 기반한 집단들간의 지식을 강화하는 형태의 '협업'(collaboration)만을 통해 오늘날의 비즈니스 환경의 복잡성을 마스터할 수 있다고 주장합니다. 이러한 공유의 문화를 형성하려면 '다름'을 거절하지 않고 오히려 높이 평가하는 평평한 운동장이 꼭 필요합니다.
1980년대만 해도 경영 도서들은 실제 기업 문화를 설립자가 추구한 가치의 연장으로 기술하고 있고, 설립자는 가족의 구성원, 같은 대학 동창 또는 함께 군 생활을 한 전우 등 함께 일하거나 알고 지낸 사람들이었습니다.
다른 배경을 가진 사람들이 실제 서로를 이해하고 생각과 의견을 존중, 신뢰한다는 것은 존경 받을만한 생각이지만, 대부분 말 뿐이고 그저 생각에 그칠 뿐입니다. 특수 프로그램을 통한 훈련이나 제 3자의 개입이 없다면, 서로 다른 배경의 사람들은 상대의 지혜를 저평가하고, 나이나 배경을 두고 부당하게 싸잡아 비하하기 쉽지(예: 그는 항상 연락이 안 되고, 회계 담당은 항상 잔고만 신경 쓰고, 마케팅 담당은 매장에 뭘 더 못줘 안달이다는 등), 상대방을 더 살펴보려 하지 않습니다.
모두 동등하게 공헌하도록 참여시키는 것은 LSP 설계의 핵심 개념 중 하나입니다.
이 프로세스는 모든 사람이 동등한 방식으로 참여할 수 있도록 보장하고 서로의 말을 경청할 수 있는 시간과 공간을 제공합니다. 워크샵을 이끄는 사람은 워크샵의 목표에 따라 일련의 맞춤형 과제를 설계 및 제시합니다.
그 다음 각 팀원은 주어진 과제에 대응하여 개별 3D 모델을 만들고, 이 모델의 이야기를 공유합니다. 개별 모델 구축 후, 각 팀원은 각자 만든 개별 모델의 핵심 요소를 하나의 단일 모델 또는 더 큰 시스템 및 시나리오 모델로 결합하여 시스템의 동작을 시각화, 탐색 및 이해할 수 있도록 하는 과제가 주어집니다.
일단 워크샵이 시작되면, 진행자는 모두 각자의 모델을 만들고 자신의 모델에 대해 이야기하도록 하는 소위 '프로세스 에티켓'의 책임을 지며, 그 누구도 프로세스의 일부라도 건너뛸 수는 없습니다. 각자 발언 차례가 온다는 것을 알고 있기에, 자신의 아이디어를 방해할 수도 있는 지나치게 빠른 대화의 흐름을 조절하고 각 발언의 중단 없이 경청에 몰입할 수 있습니다.
자신의 내재된 경쟁력이 겉으로 잘 드러나지 않는 사람들.
내성적 리더들 (좌부터 빌 게이츠, 워렌 버핏, 제프 베조스, 마크 저커버그즉, 관찰을 통해 생각하는 비주얼 씽커와 디자인 씽커 등 신중하고 내성적인 사람들도 외향적이고 언변이 뛰어난 사람들과 같은 기회와 참여 기회를 가집니다. 신중하거나 내성적인 사람 등 자신의 의견을 말하기에 앞서 생각하는 사람들은 LSP 모델이 제공하는 조합 가능한 시각적 장치를 이용할 때 표현이 더 원활해짐을 느낄 수 있습니다.
작업에 참여한 한 엔지니어는 소통을 도와줘 고맙다고 울먹였고, 리더십 워크샵에 참가한 IT 관리자도 비슷한 반응을 보였습니다.
LSP는 안전하게 생각을 장려하는 환경에서 최고의 생각과 표현을 이끌어 냄으로써 콜라보레이션의 궁극적인 목표를 현실화시킵니다. LSP에 대한 보고서 집필가 중 한 명은 전세계 각지에서 온 LSP 퍼실리테이터들과 훈련받았는데, 이들간의 역동성이 저자가 수년간 함께 일한 이들보다 더 가까움을 발견했습니다.
LSP가 만든 개방적이고 안전하며 신뢰할 수 있는 협업 환경에서 오늘날의 조직은 생산성, 민첩성(agility)을 향상하고 동시에 직원의 동기를 부여할 수 있습니다. 이것이 LSP가 창의성과 혁신을 강화하는 중요 요인(context)입니다.
다음은 미팅의 실제 효율에 대해 말하려고 합니다.
