기업 스마트워크 담당자가 자주 물어보는 질문들
코로나 때문에 이전보다 관심이 높아진 스마트워크.
스마트워크 도입을 고민하는 기업 담당자가 <베타랩>에 물어보는 질문들만으로도 책 한권을 쓸 수 있을 정도인데, 그 중 자주 언급되는 몇 가지를 뽑아 보았다.
1. 스마트워크 시행 시, 최우선으로 고려해야 하는 사항은?
조직 내 최종 의사결정자의 강력한 의지다.
스마트워크는 조직 전반의 일하는 방식을 변화시키는 작업이기 때문에 한번에 성패가 나오는 프로젝트이기 보다는 지속적으로 최적화를 시키는 작업에 가깝다. 이를 위해서는 지금의 일하는 방식은 더 이상 유효하지 않다는 믿음이 필요한데, 최고 의사결정진에게 이런 믿음이 없을 경우 실무자들은 '윗분'들을 설득하는 작업에 대부분의 시간과 리소스를 쓰게 된다.
이렇게 되면 스마트워크 진행의 효율성이 떨어지고 돈과 시간을 낭비한 채 익숙한 옛 방식으로 돌아가기가 쉽다.
2. 리더가 직원을 동기부여하는 방법은?
스마트워크에서 리더의 주요 역할은 크게 (1) 일의 목적과 비전의 수호 (2) 원활한 협업구조 유지 (3) 시스템적인 낭비와 이슈 파악과 해결이다. 과거처럼 직원의 업무방식과 속도를 '관리'하는 것은 리더가 할 일이 아니라, 엄청나게 쏟아져나오는 협업툴이나 자동화된 시스템이 해야할 일이다. 실제로 자동화된 기술이 직원들을 훨씬 효율적으로 잘 관리한다.
동기부여도 비슷하다. 직원들 대부분은 자신의 업무에서 성과를 내고 싶고 잘 하고 싶어한다. 별도의 동기부여는 필요하지 않다. 동기부여란 부모가 어린 자녀에게 일시적으로 해 줄 수 있는 것이다. 다 큰 직원들에게는 동기부여가 필요없을 뿐 아니라 실제 작동도 잘 되지 않는다. 유일하게 작동하는 경우라면, 리더의 실제 행동과 태도를 보고 개인적인 자극을 받는 경우다.
다만 리더는 직원들의 동기를 꺾는 조직 내 요소들을 제거해 줄 필요가 있다. 이를 테면 배경설명 없이 진행되는 업무지시라든가 의미없는 보고를 줄임으로써 직원들 본연의 동기부여가 저해하는 요인을 없애줄 수 있다. 그걸로도 충분하다.
우리 팀원은 동기부여를 해 주지 않으면 스스로 일을 못한다고? 그건 리더십의 문제가 아니라 채용 관점에서 바라봐야 하는 게 아닐까.
3. 스마트워크에 적합한 업무유형이 존재하는가?
처음 컴퓨터가 나왔을 때, 사람들은 컴퓨터는 전산실이나 프로그래머나 쓰는 것이라고 말했다. 스마트폰으로 일을 한다고 했을 때도 마찬가지였다. 그러나 지금은 컴퓨터와 스마트폰이 없으면 일을 하는 것이 불가능하다. 또 직종 보다는 이용하는 사람의 의지와 학습력에 따라서 활용도가 다르다.
스마트워크는 기술을 활용해 우리의 업무를 몇 차원 더 효율적이고 생산적으로 만드는 과정이다. 업무 유형에 따라 적용이 조금 더 쉽고 조금 더 절실할 수는 있지만 궁극적으로는 일하는 방식은 변한다. 시대가 변하고 있으니까. 게다가 요즘은 업무간 연결도와 복잡도고 높아졌기 때문에 지금은 당장은 우리 업무에서 큰 변화가 없더라도, 곧 다른 분야에 의해 변화를 요구받게 될 가능성이 크다.
4. 자율좌석제의 업무공간 공유가 더 불편하지 않을까?
우리가 스마트오피스를 기획할 때 전반적인 의사결정의 기준이 되는 질문이 있다. '이런 공간 구성이 조직 전체의 업무 성과와 효율성에 도움이 되는가?' 이다. 사무실은 집이 아니기 때문에 개인의 편의만을 고려해서는 안 되고, 개인의 편의가 성과에 어떻게 영향을 주는가를 고려해야 한다.
업무공간의 공유는 조직의 협업과 커뮤니케이션 레벨을 높여주기 때문에 매우 중요하다. 제한된 공간의 활용성을 높인다는 차원에서도 의미가 있지만, 협업과 빠른 정보공유 없이는 생존 자체가 위협받는 비즈니스 환경에서 이는 선택이라기 보다는 필수에 가깝다.
실제 인터뷰를 해 보면 '내 자리'가 '우리의 사무실'이 되는 과정에서 느끼는 불편함은 공간 공유 자체의 불편함이라기 보다는 익숙하지 않은 환경 자체가 원인인 경우가 많다. 모 기업의 경우, 사옥의한 층에 자율좌석제를 시행하고 시행 전과 시행 후 6개월차에 각각 선호도 조사를 했는데, 공간에 익숙해진 이후의 선호도가 그 전보다 앞도적으로 높았다.
5. 조직문화의 실질적인 변화는 어떻게 가능할까?
5지선다형 문제로 대학입시가 결정되는데 교과서의 내용을 맥락까지 이해하며 공부할 사람은 없다. 학생들이 깊이있게 공부하길 원한다면 평가방법을 수능식으로 바꾸고 글쓰기로 합격을 결정하면 된다.
캠페인과 교육은 우리의 인식을 변화시키지만 실질적인 변화를 이끌기엔 부족하다. 실질적인 제도(급여, 평가, 승진 등)가 캠페인이나 교육을 반영하지 못하거나, 심지어는 그 메세지와 반대인 경우도 많기 때문이다.
회사에서 어떤 사람들의 급여가 높고, 어떤 사람들이 승진하는지를 직원들은 잘 알고 있다. 스마트워크에 대해서 아무리 교육과 캠페인을 펼쳐도 그것이 실제로 유효한지를 확인시켜주는 것은 제도와 시스템이다. 실질적인 제도와 시스템을 먼저 변화시키면 문화는 그림자처럼 자연스럽게 따라온다.
6. 스마트워크 이후, 기존의 업무형태로 돌아가기도 하나?
다시 컴퓨터가 없는 시대, 종이에 편지를 쓰는 시대로 돌아갈 수 없는 것처럼 스마트워크도 한번 도입되면 다시 돌아가는 경우는 매우 드물다. 그러나 스마트워크가 일방적으로 도입되거나 실질적인 변화 없이 표면적으로만 진행되었을 때에는 종종 기존의 업무형태로 돌아가기도 한다.
직원들의 휴식은 노는 것이라고 생각하면서 타 기업 벤치마킹만 하고는 대규모의 휴식공간이 있는 스마트오피스를 만들었거나, 실제 권한은 직급에 따라 주어지는데 피상적으로만 애자일조직을 구성한 경우가 그 예다. 또 직원들과의 소통없이 일방적으로 변화를 시도한 경우에도 스마트워크 전으로 돌아갈 수 있다. 스마트워크가 맘에 안 들어서가 아니라, 변화를 시도한 방식이 괘씸하기 때문이다.
이런 시행착오를 줄이려면, 스마트워크를 주도하는 팀은 지속적으로 직원들에게 변화하려는 내용과 그 상황을 공유하고 (직원들의 의견을 수용하는 것과는 별개다), 제도와 연계해서 실질적인 변화를 시도해야 한다.
