소문이 요란한 조직.. 어떤 처방이 좋을까
그레이프바인(Grape vine) - 비공식적 커뮤니케이션
소문(루머)은 사람에서 사람으로 전달되는 검증되지 않은 정보나 이야기로 SNS나 다양한 형태의 비공식 채널을 통해 만들어진다. 또한 소문은 사회적 또는 문화적 맥락 안에서 퍼지고.. 전달된다. 조직마다 서로 다른 맥락적인 환경을 갖는데, 조직문화는 소문과도 관련이 깊다. 이번 글을 통해 소문이 생기는 이유를 살펴보고 관리방법을 제안한다.
소문이 만들어지는 과정 "그레이프 바인"
"그레이프바인(grape vine)"은 우리말로 포도덩굴을 뜻한다. 하지만, 커뮤니케이션의 영역에서는 비공식적인 영역에서 일어나는 모든 커뮤니케이션을 의미한다. 옳은 방법이든 아니든 비공식 경로를 통해 다양한 소통이 일어날 수밖에 없는데, 이처럼 공직적이지 않은 모든 커뮤니케이션이 포도 덩굴처럼 얽혀 있음을 비유한 표현으로 사용된다.
언제 소문이 양산되고 사람들 사이에서 만들어 질까? 일반적으로 사람들은 소문이 좋은 가십거리를 만들기 때문에 생긴다고 생각한다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 소문은 우리에게 중요한 일, 애매모호한 상황, 그리고 갈등이 유발되는 상황에 대한 하나의 반응으로 나타난다. 개인 입장에서 소문은 만들어 낼 이유가 있기 때문이 만들어지고 있는 것이다. 소문에도 동기가 있다는 의미이다.
일반적으로 조직의 상황을 떠올려 보자. 소문의 이유들이 많다는 것을 알 수 있다. 예를 들어 연말 인사시즌의 경우가 그렇다. 인사 관련 승진과 임명, 인력감축, 업무조정 등은 대상자에게 매우 중요한 이슈이다. 나에 대해 매우 중요한 일을 회사의 블랙박스(인사팀)에서 나올 때까지 애타게 기다려야 한다. 이 시기는 개인에게 매우 모호하고 다양한 갈등을 유발한다. 그렇기 때문에 조직에는 누가 어디로 승진할 것이라느니.. 누가 좌천될 것이라느니.. 무성한 소문이 넘실 넘실 흘러 다니게 된다. 근거가 없던 소문도 어느 순간 사실화 되어 떠돌아다니기 일쑤다.
소문은 나쁘기만 한 것인가?
조직 내에서 흔히 발생할 수 있는 부정적 소문의 유형은 “업무 환경 소문, 급여 소문, 승진 소문, 상사/동료 직원에 관한 소문, 경영 및 인사에 관한 소문, 기업에 관한 소문”을 들 수 있다(DiFonzo & Bordia, 2000). 그리고 조직변화에 위협을 느끼는 직원들은 잠재적으로 생길 수 있는 부정적 사건에 미리 대비하기 위하여 루머 전달에 적극 가담할 가능성이 높아진다. 이외에도 개인이 가지고 이는 인지적 편향성, 감정적
그렇다면 소문은 조직의 활동에 반하는 행동일까? 간과하지 말아야 할 것은 조직의 의사소통 네트워크에 있어서 양적, 질적으로 높은 비중을 차지하기 때문에 이해할 만한 가치가 충분하다는 것이다. 특히, 조직의 경영자들이나 인사정책자들은 구성원들이 중요하다고 생각하는 이슈와 갈등이 유발되는 과정을 알 수 있기 때문에 의미가 있다.
출처 : Google image사람들은 심리적으로 불안할 때 초래될 수 있는 일들을 추측하기 마련이다. 추측은 개인적인 생각이라서 타인과 소통을 통해 밖으로 드러난다. 그렇기 때문에 그레이프바인을 통해 만들어진 소문이 구성원들 간 다양한 소통을 통해 충족되지 못했던 욕구를 표출시켜 심리적 카타르시스를 경험하기도 한다. 그것은 정보를 공유하는 사람들 사이에 침밀감과 우정이 싹트게 하기도 한다. 하지만, 악의가 있는 경우에는 소문이 마녀사냥 식으로 외집단(*out-group)에 포함된 사람의 희생을 초래하기도 한다. 조직은 소문의 근원을 면밀히 살펴볼 필요성이 있다는 뜻이다.
부정적인 소문은 관리가 필요하다
부정적인 소문을 완전히 제거할 수 있을까? 필자의 생각은 제거가 불가능하다는 입장이다. 하지만 경영자는 소문의 범위와 영향을 제한시킴으로써 소문의 부정적인 결과를 최소한으로 줄여야 할 것이다. 반면, 긍정적인 소문의 효과도 있기 때문에 전략적으로 활용할 수도 있다. 하지만 어느 순간엔 명확한 커뮤니테이션을 통해 과한 기대감이 형성되지 않도록 관리가 필요하다.
끝으로 소문의 부정적인 결과를 관리하기 위한 몇 가지의 방법들을 살펴보자.
첫째, 양적으로는 충분한 정보를 제공해야 한다. 조직에서 정보는 늘 부족하고 비대칭적(asymetrics)으로 인식되기 마련이다. 특히, 조직에서 경험과 지식이 풍부한 직원이라면 더욱 그럴 가능성이 높다. 인식이란 주관적인 영역이기 때문에 관리자는 구성원마다 궁금해할 이슈를 미리 감지하고 추측이 난무하지 않도록 정보를 더 자세히 제공해줘야 한다. 만약, 기밀정보라면 공유가 어려운 이유에 대해서도 충분히 납득하도록 설명해 주는 것이 효과적이다.
둘째, 질적으로는 공정해 보이지 않을 수 있는 의사결정에 대해 충분하게 설명한다. 공정성은 주관적인 인식의 틀과 같다. 앞서 "분배에 대한 공정성 인식, 절차에 대한 공정성 인식, 상호작용(인간관계)에 대한 공정성 인식"에 대해 살펴보았다. 예를 들어, 연말 성과평가, 인사이동과 승진, 인센티브, 팀 이동 등이 여기에 해당하는 민감한 사안이다. 어려운 소통일지라도 회피해서 될 일이 아니다. 내가 공정하다면 용기를 갖고 팀원들과 진실된 소통이 필요하다.
셋째, 감정적으로 화풀이하지 않아야 한다. 경영자라면 특히 조직관리 방법이나 자신의 리더십에 대해 부정적인 소문이 들려오기 마련이다. 하지만, 이때 감정적으로 반응을 한다면 얘기들이 더욱 은밀하게 전해 져 여러 부작용들이 나타날 수 있다. 소문이란 조직생활의 자연스러운 현상이고 소통의 방법이려니 여기는 것이 오히려 건강하다. 조용하면서도 합리적으로 그리고 예의 바르게 소문에 대응하면 오히려 더 성숙한 조직문화로 자리할 수 있게 된다. 만약, 리더가 소문에 유머로 대응한다면 구성원들에게 열린 생각을 하는 리더의 모습으로 비쳐 긍정적인 이미지 형성에도 기여를 하게 될 것이다.
마지막으로 다양한 의사소통 채널을 열어 커뮤니케이션을 위한 기회의 장을 마련해야 한다. 계층별로는 의사결정권자와 관리자, 사원들이 의견을 교환하고 또 직군별로도 생산부서와 마케팅, 영업부서, 인사부, 재무부 등의 교류를 통해 다양한 관점을 형성시켜 이해 수준을 높이는 것이 도움이 된다. 이 과정에서 구성원들의 제안이나 아이디어를 개진할 수 있도록 격려하고 소통을 통해 만들어진 성과도 분명하게 알 수 있게 공유하면 좋다.
리더십 관점으로 확장하면, 리더들은 구성원들의 부정적인 소문 행동(rumor behavior)을 완화시키기 위해 투명성, 명확한 의사소통, 그리고 신뢰를 증진시켜 나가려는 리더십 행동이 효과적이다. 양적, 질적으로 커뮤니케이션 빈도와 명확성을 모두 높여가려는 노력이 핵심이다.
나아가 조직관점에서 부정적 소문을 관리하는 방법을 찾기 위해 아래의 진단도구로 활용해 진단해 보면 좋은 혜안이 생길 것 같아 제안한다.
우리 조직의 "소문(루머) 관리 정도" 진단해 보기
DiFonzo & Bordia (2000)
아래의 진단문항을 통해 우리 회사의 소문관리 실태를 진단해 보고 결과를 통해 소문에 대한 인식을 높여보자.
1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다
우리 회사(조직)는 앞으로 변화의 지침으로 중요한 가치를 이야기한다
우리 회사(조직)는 변화를 통해 결정될 절차를 이야기한다
우리 회사(조직)는 공유하기 어려운 이야기에 대해 설명하거나 충분한 정보를 제공한다
우리 회사(조직)는 모든 정보를 이야기해 줄 공식적인 스케줄을 정하고 발표한다
우리 회사(조직)는 앞으로 변화결정이 어떻게 이뤄질지 충분히 설명한다
우리 회사(조직)는 직원과 신뢰를 높이기 위해 다양한 노력을 한다
우리 회사(조직)는 잠재적으로 영향을 받게 될 부분들이 최악의 사티에 대비할 수 있도록 독려한다
우리 회사(조직)는 위원회를 설립하여 영향을 받은 사람들을 위해 조치를 개발토록 한다
우리 회사(조직)는 직원이 부정적인 소문에 대해서 부인할 것을 공식적으로 독려한다
우리 회사(조직)는 소문의 사실성을 확인하려 노력한다
Reference
DiFonzo N., Bordia P.(2000). How Top PR Professionals Handle Hearsay: Corporate Rumors, Their Effects, and Strategies to Manage Them, PublicRelationsReview,26(2),173-190
