이상하게 리더십이 안 통한다면
리더십 대체 요인들
많은 사람들이 리더십에 도움이 되는 방법을 전수한다. "무엇이 좋다" "이럴 땐 이렇게 하면 된다" "이것은 피해야 한다".. 같은 방식이다. 그러나 아무리 좋은 얘기를 듣더라도 뭔가 활용해 보려 하면 도무지 적용이 쉽지 않은 경우가 많다. 심지어 같은 사람이 같은 리더십 행동을 하더라도 완전히 다른 결과가 나타나기도 한다. 왜 그럴까? 그것은 리더가 처한 상황이나 환경에 따라 영향을 받기 때문이다. 예를 들어 어떤 환경은 리더십 행동을 보완하거나 강화하기도 하지만 어떤 환경은 리더십 자체를 무력하게 만들기도 한다. 과연 무엇이 리더십을 무력화시킬까? 이 개념을 이해하면 개인의 특성이나 조직환경이 얼마나 중요한지를 알 수 있게 되어 리더십 인사이트를 넓힐수 있다.
무엇이 리더십을 무력화 시키나?
"리더십 대체요인"이라는 개념이 있다. 리더십을 불필요하게 만드는 대체요인이 있다는 뜻이다. 리더십 대체이론은 리더의 지도나 통제행위가 없더라도 팀원의 역할과 책임을 명확하게 만들어 주면 그들의 행동을 관리하고 목표를 이룰 수 있다는 의미다. 물론 조직 내에서는 리더십을 무력화시키는 요인들이 있지만, 리더십을 촉진시키는 요인들도 많다. 요약하면 리더십이 성과에 미칠 수 있는 종류는 크게 대체요인(substitutes), 중화요인(neutralizers), 보완요인(supplements) 및 강화요인(enhancers)의 4가지로 구분할 수 있다(Kerr & Jermier, 1978).
무엇이든 약점이 있기 마련이다 (그림 : 다윗과 골리앗)먼저 리더십 대체요인은 리더십의 영향력을 불필요하게 만드는 요인들이다. 리더십 대체요인이 존재하는 경우에는 리더십 그 자체가 팀원의 성과에 거의 영향을 미치지 못한다. 예를 들어 일의 프로세스, 직무의 범위, 역할과 책임(R&R) 등이 잘 세팅하여 운영되는 회사라면 팀장이 일 중심적 리더십 행동이나 업무구조에 대해서 관여할 일이 별로 없다. 즉, 잘 구조화된 일을 하는 팀원에게 일 중심적인 리더십 행동은 실효성이 낮다는 뜻이다. 이미 잘하고 있는데 과한 관여가 오히려 지나친 간섭으로 작용할 수도 있다는 의미다. 이 보다는 팀원이 일을 하면서 겪는 타인 간의 갈등, 관계 등에 대한 어려운 점을 해결하거나 지원해 주는 지원적 리더십 행동이 효과가 좋다.
비슷한 개념으로 리더십 중화요인은 리더십 자체를 무력화시키는 요인에 해당한다. 흔히 대체요인과 중화요인을 혼용해 사용하기도 한다.
리더십 대체요인 중 하급자의 특성을 유심히 살펴볼 필요가 있다. 이는 팀장이 관계 중심적 리더십을 갖든 일 중심적 리더십을 갖든 이 모두를 불필요하게 만드는 요인이기 때문이다. 여기에는 팀원의 전문가 지향성향, 회사의 보상에 무관심한 성향, 독립욕구가 강한 성향이 관여한다.
팀원이 너무 전문가인 경우첫째, 전문가 지향성향이 높은 직원은 일반적으로 수직적 관계보다는 수평적 관계를 선호한다. 이들은 조직 내에서 상사로부터의 수직적 평가보다는 동료등의 수평적 평가를 선호하고, 조직 외부의 전문가 집단과 교류하며 전문성 영역에서 관계를 형성하기 때문에 조직 내 리더의 영향을 덜 받고 싶어 한다. 이러한 이유는 상급자의 리더십 자체를 불필요하게 만드는 요인으로 작용한다.
전문가 지향성향이 강한 팀원은 자신의 업무를 단순히 급여를 받기 위한 수단이 아니라 자신의 경력을 개발하고 개인적인 목표를 달성하기 위한 수단으로 여기는 경향이 높다. 이들은 스스로 야심 찬 목표를 설정하고 전문성 개발을 위한 기회를 적극적으로 모색할 가능성이 높다. 그렇기 때문에 만약 팀장이 공석일 때면, 전문가 지향성향이 강한 팀원이 리더역할을 맡아 동료들이 성과를 유지하도록 독려하는 경우도 빈번하게 나타난다. 이는 높은 수준의 업무 완수를 해내는데 기여하려는 성향 때문인 것으로 해석할 수 있다. 최근 전공의들의 집단 파업, 의사휴진 사태를 보면 리더십 관점에서 설명되는 내용이다. 의료시스템을 주관하는 보건복지부의 정책이 옳든 그르든 정부의 리더십을 무력화시킬 수 있는 집단행동이 가능한 이유는 의사의 높은 전문성과 직접적인 관련이 높다.
팀원이 보상에 전혀 동기부여 되지 않는 경우둘째, 조직의 보상에 무관심한 성향이다. 이들은 조직에서 제공하는 보상에 대해 덜 관심을 가진다. 보상이 개인의 성과나 행동에 미치는 영향이 제한적일 경우 리더의 역할을 대체하거나 보완하게 된다. 즉 리더십을 발휘하는데 부정적인 영향을 미치게 된다. 특히 독립적으로 운영되는 팀이나 팀원은 자신들의 목표를 달성하기 위해 자신들만의 내부 동기부여를 가지고 있을 수 있고, 이는 외부 보상보다 더 중요하게 여겨질 수 있다. 이런 경우에도 리더십의 영향을 덜 받게 된다.
셋째, 독립욕구가 강한 성향이다. 이들은 개인이나 팀이 자신의 행동에 대해 더 많은 권한과 통제권한을 가지고자 하는 성향을 의미한다. 이는 보통 자신의 역할, 업무, 그리고 목표에 대한 더 큰 이해와 그에 따른 자기 결정권을 포함한다. 종종 외부의 감독이나 지시보다 자기 주도적인 행동을 선호하는 주변의 동료를 봤을 것이다. 이들은 스스로 어떤 일을 하고, 어떻게 그 일을 수행할 것인지에 대한 선택을 할 수 있길 원한다. 독립욕구가 높은 팀원은 자신의 역할에 대해 더 깊이 이해하고, 주도성을 발휘하기 위해 역할에 대한 더 높은 책임을 원한다. 이들은 자신의 업무에 대해 더 큰 동기가 있기 때문에 자신의 업무에 있어서 더 많은 노력과 주의를 기울이려 한다.
팀원이 너무 독립적인 욕구가 강한 경우이렇게 독립욕구가 높은 팀원은 리더의 행동지침에 덜 의존하는 경향이 있기 때문에 리더의 역할을 대체할 수 있게 된다. 그래서 이들은 독립적으로 일하는 것을 더 선호한다.
위의 내용들을 표로 정리하면 약 10가지 요인들이 리더십을 약화, 무력화, 대체한다는 것을 알 수 있다. 특히 하급자 특성 외에도 일의 특성, 조직의 특성이 리더십을 대체할 수 있는 것으로 밝혀졌다.
출처 : Yukl. G. A. 2012. Leadership in Organizations참고로 리더십 보완요인은 팀원의 성과에 영향을 미치는 수단적이고 도구적인 요인에 해당한다. 예를 들어 팀장이 의사결정에 도움이 되는 정보처리 시스템이나 성과평가 시스템 등이 보완요인에 해당한다. 만약 다른 팀장들, 팀원들과 좋은 관계를 유지하고 있다면 그 자체가 성과에 직접적인 영향을 주지는 않지만 리더십 발휘를 원활하게 하는 요인이다.
비슷한 맥락에서 리더십 강화요인은 리더십의 효과를 상승시켜 주는 요인이다. 예컨대, 리더가 갖는 통제 권한을 이용해 리더십 발휘에 적절히 활용하여 더 큰 성과를 유발할 수 있다. 또 리더의 특별한 업무 경험이 리더십의 효과를 촉진시키는 요인이 될 수도 있다. 예를 들어 막강한 권한이 있는 리더인 경우 권한이 없는 리더보다 팀원들에게 더 많은 영향을 미칠 수 있다. 이 경우 리더의 통제 권한은 리더십을 강화시키는 요인으로 작용한다.
팀장의 리더십은 당연히 팀의 문화나 풍토에 영향을 미친다. 연구결과를 보면, 포용적 리더십(inclusive leadership)이 높아지면 팀의 풍토에 긍정적인 영향을 미친다. 이때 권력거리( power distance)가 어떤 영향을 미치는지 그 효과를 살펴보면 권력거리가 높아지면서 이들의 관계를 약화시키는 것이 보인다(기울기가 작아짐). 포용적 리더십은 관계지향형 리더십으로 볼 수 있는데 팀장과 팀원 간 권력거리가 멀다는 것이 리더십에 부정적인 영향을 준다는 의미다.
아무리 좋은 약이라도 환자의 상태(나이, 내약성, 내성 등)에 따라 다른 효과를 나타내는 것처럼, 리더십도 리더가 처해 있는 환경(팀원, 일의 특성, 조직의 특성)이 크게 관여한다. 이에 따라서 리더십이 작동하지 않는 상황도 생긴다. 리더십 대체요인을 이해하는 것은 리더십을 좀 더 현실적으로 바라볼 수 있는 관점을 형성하는데 기여하는 것 같다.
리더십에서 가장 기본은 자기 자신이다. 그다음은 환경의 영향을 이해하는 것이다. 리더는 필요한 변화를 만들어야 하는 사람이기 때문이다. 자신이 통제할 수 있는 것과 통제할 수 없는 것을 구분할 수 있는 지혜와 통제할 수 없는 것은 그걸 인정하는 평정심.. 이것을 받아들이고 익혀야 하지 않을까!
리더십을 대체하는 하급자의 특성
Podsakoff & Mackenzie(1994)
(1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다)
주어를 변경하여 사용할 수 있다. e.g., "나" => "나의 팀원은" 또는 "나의 팀장은"
전문가 지향성향
내 분야의 전문성과 발전에 대한 정보를 갖는 것이 중요하다고 생각한다.
정기적으로 전문가 집단의 모임에 참여하는 것이 중요하다.
내가 속한 전문가 집단의 규범과 가치가 내 일을 이끈다.
나는 내가 강하게 동일시하는 전문가 집단의 일원이다.
나는 내 일에 요구되는 수준을 유지해야 한다는 강한 의무감을 느낀다.
나는 다른 회사에서 일하는 전문가 집단의 일원들과 과업과 관련된 문제들에 대해 종종 토론한다.
회사의 보상에 대해 무관심한 성향
나는 내가 속한 조직에서 제공되는 보상에 대해 만족할 수 없다.
내가 속한 조직에서 제공하는 보상은 나에게 의미가 없다.
나는 내가 속한 조직이 종업원에게 좀 더 나은 보상을 제공하기를 바란다.
나는 내가 속한 조직에서 받은 보상의 가치가 크다고 느끼지 않는다.
내가 속한 조직은 나에게 흥미로운 기회를 제공하지 않는다.
독립욕구가 강한 성향
문제가 생기면 다른 사람들의 도움 없이 나 스스로 생각하는 것을 좋아한다.
내가 다른 사람들에게 의존하지 않고 내 일을 할 수 있다고 느낄 수 있다는 것은 나에게 중요하다.
내 일에 대해 스스로 결정 내리는 것을 좋아한다.
나는 스스스로 문제를 해결하는 것을 선호한다.
Reference
Kerr, S., & Jermier, J. M. 1978. Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22(3): 375-403.
Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. 1994. An examination of the psychometric properties and nomological validity of some revised and reduced substitutes for leadership scales. Journal of Applied Psychology, 79(5): 702.
Yukl. G. A. 2012. Leadership in Organizations (8 edition). Person
