오늘도 좋은 결정 하셨나요?
합리적 의사결정 모델(rational decision-making)
그거 내가 해봤는데, 안될 거야!
경영학에서는 의사결정을 합리적으로 내려야 하고 방법에 대한 프로세스를 제안한다. 하지만 사람이 내리는 결정이기 때문에 문제를 어떻게 인지하는지에 따라 지각의 오류가 발생할 수밖에 없다. 어떤 과정으로 합리적 의사결정을 내려야 할까? 아래의 "합리적인 의사결정 모델(rational decision-making)"의 개념을 우선 살펴보자.
합리적 의사결정 모델(6단계) 첫 번째, 제일 먼저 문제를 정의하는 단계이다(Defining the problem). 문제가 무엇인지 정의하는 것은 해결방법이 무엇인지 도출하는 데 있어 매우 중요한 첫걸음이다. 이 단계는 현재의 문제 상황을 최대한 객관화시키기 위한 과정이다. 만약, 현재의 문제 상황(clear)을 선명하게 바라볼 수 없다면 본질적인 해결책을 기대하기 어렵게 된다. 아인슈타인의 유명한 명언을 통해서도 그 중요성을 알 수 있다.
If I had one hour to save the world I would spend fifty-five minutes defining the problem and only five minutes finding the solution.
만약 지구를 구하기 위해 한 시간이 주어진다면, 문제를 정의하는데 55분을 쓰고 나머지 5분은 해법을 찾는데 쓰겠다.
두 번째, 의사결정 상의 기준을 수립하는 단계이다(Identify decision criteria). 의사결정자로써 문제가 무엇인지 정의한 후에는 문제해결에서 중요한 의사결정상의 기준을 세워야 한다. 이 단계는 자연스럽게 의사결정자가 중시하는 가치관, 기준 등이 관여한다. 일종의 원칙 같은 것들이 해당한다.
세 번째, 의사결정 기준에 대해 우선순위를 부여하는 단계이다(Weight the criteria). 일반적으로 의사결정을 위해서는 여러 기준이 관여할 것이다. 이때, 어떤 기준을 우선적으로 적용하고 후순위로 다른 기준을 적용할지 순서를 정해야 한다. 때에 따라서는 후순위에 있는 기준은 생략되기도 한다.
넷째, 해결책을 탐색하는 단계이다(Generate alternatives). 문제해결을 위해 기준이 잘 마련되었다면 기준에 합당하는 해결방안들을 마련해야 한다. 이 단계는 방안들을 개발하고 창안하는 단계로써, 대안에 대해서 평가가 아닌 최대한 다양한 방법들을 탐색하는 것이 중요하다. 좋은 전략은 다양한 옵션(대안)들이 있을 때 개발되기 마련이란 점을 유의하자.
다섯째, 각각의 기준에 부합하는 해결책을 평가하는 단계이다(Rate alternative based on criterion). 이제는 기준에 대해 탐색한 각각의 대안을 비판적이고 분석적으로 평가하는 단계가 필요하다. 각각의 해결책이 지닌 장단점은 구분하여 파악하고 가중치를 부여하는 방법이 널리 사용된다.
여섯째, 최적의 결정이 무엇인지 결론을 도출하는 단계이다(Compute the optimal decision). 각각의 영역이나 기준에 부합하는 대안에 점수를 부여하고 평가하고 총점이 가장 높은 해결방안을 선정한다. 이러한 과정을 통해 합리적인 의사결정이 만들어지게 된다.
하지만.. 우린 너무 직관에 의존한다
의사결정에 있어서 가장 비합리적인 방법은 직관에 의존하는 것이다. 직관은 그동안 개인이 축적한 경험으로 만들어진다. 이런 직관적 의사결정은 무의식적인 과정이라고 할 수 있는데, 여러 정보들 중에서 특히 부분적인 조합을 통해 만들어진다. 예를 들어, "팀장인 내가 특정한 문제를 해결하기 위해 방법을 찾아봤는데 아무리 생각해도 해결방법이 없더라"라는 경험은 추후 다른 팀원이 비슷한 문제 상황에 직면했을 때 "내가 다 해봤는데.. 아마 방법이 없을 것이야"하고 자신의 경험에 비춰 직관적으로 판단하려 한다.
하지만, 아무리 직관이 비합리적인 것일지라도 반드시 틀린 것이라고 할 수는 없다. 직관은 매우 복잡하고 수년간에 걸친 경험과 학습에 기초한 매우 발달된 사고의 형태를 띠기 때문에 의사결정을 하는데 가정으로서는 적합하나, 근거로서는 부족한 특성이 있다고 정리할 수 있다.
요약하면 직관은 효과적으로 사용해야 한다. 즉, 경험을 통해 직관적으로 빠르게 예측하는 것은 좋으나, 정확한 사실관계는 데이터와 합리적인 분석을 병행하는 것이 효과적이다. 직관은 딱 이 정도의 목적으로 사용하는 것이 올바른 방법이다.
그리고.. 제한된 합리성
개인의 의사결정은 복잡다단한 모든 사항을 고려해 이뤄지는 것이 아니라 핵심 사항만 단순화시켜 이뤄진다.
또한 인간의 정보처리 능력에도 한계가 있다 보니 자연스럽게 제한된 능력으로 문제해결에 대한 모든 정보를 이해하는 것도 불가능하다. 그래서 문제에 직면하면 복잡한 문제를 이해하기 쉽도록 축소하려 한다. 또 실질적으로 많은 문제들은 너무 복잡해 합리적 의사결정 모델대로 세분화할 수가 없어 최적의 해결책을 가지지 않는 경우가 많다. 이런 경우 사람들은 자신이 만족할 만한 답이나 이 정도면 충분하다고 생각되는 해결방안들을 도출하고 선택한다.
의사결정 장애물!
다양한 편향성과 오류들이 눈과 귀를 가린다
직관에 의존하는 것 외에도 인간은 다양한 편향을 가지고 있는데, 궁극적으로 이것이 합리적 의사결정에 장애요인으로 작용한다.
자나친 자신감에서 오는 편향성
일반적으로 사람들은 자신의 능력에 대하 과신하는 경향이 있다. 의사결정상의 판단에 있어서도 자신을 과신하는 특징은 큰 재앙을 초래하기도 한다. 특히, 스타트업의 경우 창업자의 지나친 낙관주의는 성과에 부정적인 영향을 미친다. 더욱 낙관적일수록 성공확률이 낮아진다는 연구도 있다. 같은 맥락에서 아이디어에 대해서도 지나친 자신감은 직면하게 될 여러 문제들을 예방하는데 방해요인으로 작용한다. 자신감은 꼭 필요하지만, 지나친 자신감은 오히려 편향성을 초래하는 결과라는 것을 시사한다.
고착적 편향성(anchoring bias)
처음으로 접하는 정보를 시작점으로 고정되는 경향을 의미한다. 우리의 마음은 처음 인지한 정보를 불균형적으로 받아들이게 되기 때문에 야기되는 편향성이다. 이러한 이유에서 광고 기획자, 정치가, 변호사, 전문 판매원 등 설득의 기술이 중요한 전문가들에게 널리 사용되는 영역이기도 하다. 예를 들어, 연봉 등의 상호 협상이 필요한 경우에도 이러한 편향성을 이용해 유리한 유리한 고지에 닻을 내려 선점효과를 볼 수 있다.
"내 귀에 캔디" 확증편향성(confirmation bias)
이런 경우가 있을 것이다. 내 마음속에 이미 사고 싶은 00사 주식, 이상하리 만큼 좋은 뉴스만 연일 쏟아진다. "좋은 호재가 이렇게 많으니 주가상승은 당연한 거야" 사실도 그럴까?
과학적으로 설명하면 내가 결정한 것을 지지하는 결과를 재확인하는 정보나 증거들을 찾고 불리한 정보나 근거는 빼려는 속성을 지닌다는 것이다. 만약 당신이 CEO라면, 내가 하고자 하는 정책은 세워졌으니.. 주변 사람들은 내 결정을 지지하고 내가 듣고 싶은 얘기만 해 주길 바라는 마음.. 같은 것이다. 믿고 싶은 것만 믿으려 하는 속성이다.
흥미로운 점은 우리가 정보나 의견에 더 높이 확신할 때 이러한 확증편향성에 더 쉽게 사로잡히게 된다. 현명한 리더라면 주변에 나에게 듣기 좋은 말만 하는 사람은 면전에서 힘은 되어 주겠으나, 사업적으로 효용성은 낮은 사람이다.
활용적 편향성(availability bias)
사람들이 자신에게 접근 가능한 정보에 기초하여 판단하는 경향을 말한다. 좀 더 즉각적이고 사용 가능한 정보에 근거하여 판단하여는 것… 예를 들어, 비행기 사고와 자동차 사고 중 무엇이 더 위험할까? 사고 위험만 놓고 보면 통계적으로 자동차 사고가 더 빈번하고 위험하다. 하지만, 일반적으로 미디어나 개인 모두 비행기 사고의 위험은 과대평가하고 자동차 사고는 과소평가하는 경향성이 있다. 또한 연말 성과평가도 좋은 예시이다. 평가에 더 큰 영향을 미치는 것은 상반기 보다 하반기 또는 얼마 전에 있었던 생생산 성과가 더 중요하게 인식되지 않은가?
사후 확신 편향성(hindsight bias)
우리는 어떤 일에 대한 결과가 알려진 후에야 우리가 그 결과를 정확하게 예측했었다고 잘 못 믿는 경향성이 있다. 부동산도 그렇고 주식도 그렇다. 부동산의 경우에도 2021년 말 고점을 형성한 후 하락장이 이어졌음을 결과적으로 이해하는 지금, 우리의 생각은 그 당시 내가 예측을 정확히 했었다고 잘 못 믿고 있다. 이러한 사후확신 편향성은 우리가 과거로부터 학습하는 능력을 감소시키는 문제를 야기하는 것으로 알려져 있다. 실제로 30% 정도만 올바르게 예측했음에도 90% 이상 정확하게 예측했다는 착각을 만들어 과거로부터의 학습 필요성을 낮추게 되는 것이다.
위험회피 오류
당신은 100만원에 대해 50:50의 확률의 게임으로 돈을 가져가겠는가? 아니면 안전하게 50만원을 받겠는가? 대부분의 사람들은 안전하게 50만원을 선택한다.
당신은 위험을 무릅쓰더라도 더 큰 결과를 원하는가? 아니면 위험은 낮지만 확실하게 보장되는 결과를 원하는가? 사람들은 일반적으로 위험한 결과가 더 높은 성과를 가져오더라도 위험한 결과대신 적더라도 확실하게 보장되는 결과를 선호하게 된다. 위험회피 성향의 직원들은 혁신적이고 창의적인 방법을 시도하기보다는 표준화된 작업방식으로 일한다. 과거에 통했던 방법을 고수하는 것은 장기적으로 정체를 가져오게 마련이다.
우리는 늘 중요한 선택의 순간에 직면한다. 특히 투자나 비즈니스의 상황에서 의사결정은 더욱 민감하게 작용한다.
하지만, 인간이기에 다양한 휴먼 에러를 범하기 쉽고 특히, 그동안의 내 경험을 과신해 직관적으로 의사결정을 많이 내린다. 더불어 내가 아무리 합리적인 사람이라도 편향성이 있음을 이해해야 한다. 이것이 현명한 사람이라면 주변의 다양한 의견과 반대되는 입장을 겸허히 수용해야 하는 이유다.
나의 의사결정이 합리적일 것이라는 생각은 나만의 착각일 수 있음을 알아야 한다.
합리적 의사결정 정도 진단해 보기
Harren, V. H. (1979)
아래의 진단문항을 통해 합리적 의사결정 과정에 대한 인식정도를 진단해 보자.
1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다
나는 중요한 결정을 할 때 매우 체계적으로 한다.
나는 모든 정보를 수집할 수 없는 상태에서, 중요한 결정을 좀처럼 하지 않는다.
나는 어떤 결정을 할 때 그것이 나중에 미칠 결과까지도 고려한다.
나는 충분한 시간을 두고 생각을 한 후에 결정을 한다.
나는 중요한 결정을 해야 할 때 우선 충분한 시간을 갖고 계획을 세우며 실천할 일들을 골똘히 생각한다.
나는 결정에 앞서 모든 정보가 확실한지 아닌지를 재검토한다.
나는 중요한 일을 할 때 미리 주의 깊은 세밀한 계획을 세운다.
나는 참으로 올바른 결정을 하고 싶기 때문에, 성급하게 결정하지 않는다.
나는 내가 내린 결정들 하나하나가 최종 목표를 향해 발전해 나가는 단계라고 곧 잘 생각한다.
나는 어떤 결정을 하기 전에, 그 결정이 가져올 결과를 가능한 한 많이 알고 싶다.
Reference
Harren, V. H. (1979). A model of decision making for college student. J ournal of Vocational Behavior, 14(2), 119-133.
