팀장님, 성장기회가 느껴져야 일을 더 잘하죠?
경력성장기회
회사에서 성장할 수 있다는 희망
직원들은 대부분 현재의 회사에서 자신에게 필요한 경력개발을 하길 원한다. 장기적으로 보면 미래 자신의 고용가능성을 높여가길 원해서다. 그렇기 때문에 자신의 회사를 경력개발을 위한 수단으로 인식할 가능성이 크다. 즉, 회사에서 경력개발에 대한 기대감을 높이 인식하는 것이 조직에 대한 몰입감이나, 이직의도, 성과 등 조직의 유효성에도 커다란 영향을 미치게 된다.
경력기회는 현재 회사에서 자신의 직업적 관심사와 목표에 부합하는 직무과제나 직무기회를 얻을 수 있는지에 대한 것이다. 회사 간 경계가 없어지고 점점 자기중심적으로 변하는 시대에 회사 내에서 경력 기회를 높이 인식하는 것은 조직의 성과에 영향을 미치는 중요한 요인이 될 수 있다. 연구 결과를 살펴보면, 회사 내 경력기회 인식을 높이 할수록 회사로부터 지원인식이 높아져 업무 성과를 강화한다.
팀장님, 일을 더 열심히 하겠습니다!
회사에서 성장할 수 있다는 믿음이 생기면 왜 일을 더 잘하게 되는 것일까? 필자가 432명을 대상으로 진행한 연구 결과를 통해 두 가지 이유를 발견할 수 있었다.
경력기회 인식은 일할 때 필요한 자원이다첫째, 회사 내에서 나에게 경력기회가 있다고 믿는 직원은 자신의 성장과 학습기회, 경력개발 가능성 등을 통해 내적 동기가 형성된다. 이 현상은 직무요구-자원모델(Job demand-resource model)로 설명할 수 있다. 이론에 의하면 일에 관여하는 자원이 긍정적 동기부여나 부정적 번아웃 등에 영향을 미치게 된다. 경력기회에 대한 기대감이 일 할 때 자원으로 작용하여 목표성취에 긍정적 역할을 할 수 있고 더 높은 활력을 만들고 일에 몰두하도록 한다. 결국 회사가 자신의 경력개발에 관심을 가지고 있다고 여기는 직원이 그렇지 않다고 여기는 직원에 비해 일에 대한 자원(resource)으로 쓰여 성과를 더 높이게 된다(Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).
경력기회 인식 만으로도 회사와 나는 동질감이 형성된다둘째, 회사에 대한 나의 '정체성' 인식이 달라질 수 있다. 회사가 자신에게 유익한 경력기회를 제공한다고 생각하면 기회를 제공하는 회사에 대해 만족감과 소속감이 높아질 것이다. 이것은 회사에 대한 심리적인 애착감을 만들어 회사를 자신의 일부로 여겨 회사의 가치와 이념 등에 대해서 더 긍정적으로 받아들이려 한다는 것이다. 즉, 현재 회사의 일원으로서 자아감을 새롭게 형성하고 회사와 나의 동일시에도 긍정적인 영향을 미친다(Ashforth, Harrison, & Corley, 2008).
이러한 회사와 나의 동일시 현상을 "조직동일시"라고 부르는데, 직원이 회사를 위하는 행동을 하도록 동기부여 시킨다. 따라서, 조직동일시가 높으면 회사의 직원들은 회사의 속성을 자기 속성으로 내면화시킴으로써 그 회사의 구성원이라는 멤버십 인식을 높여 회사의 이익과 자신의 이익을 일관되게 한다.
경력기회를 높이 인식하면 일에 대한 성과가 더 높아진다경력기회를 더 높이 인식시켜 주려면
첫째, 직무자원 경로를 활용하는 방법을 고려하는 것이다. 먼저 경력사다리 계획(career ladder plan), 경력경로설계(career path)를 통해 중∙장기적인 관점에서 회사의 로드맵을 명확히 제시하는 것이 우선시 된다. 이와 함께 직무순환(job rotation), 직무 재설계(job design), 승계계획(succession planning), 핵심인재(talent), 해외파견(expatriate), 승진, 유연근로제, 교육훈련(현재의 직무를 지원하기 위한)등의 제도를 시행하여 조직에서 경력성장에 대한 기대감을 조성시킬 필요성이 있다.
중요한 점은 경력기회가 자신에게 해당되는지.. 그 가능성을 얼마나 되는지를 인식시켜야 한다. 이를 위해서 승진경로 및 인재배치의 원칙, 경력기회의 원칙을 수립하여 경력관리제도를 만들어 가는 것이다. 대상자의 선발과 이후의 결과까지 모두 투명하게 공개하여 공정한 정책이 운영될 수 있도록 지원하고, 이러한 과정을 접한 조직 직원이라면 누구나 공정한 방법으로 경력기회를 얻을 수 있겠다는 인식을 형성시킬 필요성이 높다.
둘째, 집단동질화 경로를 활용할 수 있는 인사정책을 공식적, 비공식적인 제도로 운영할 수 있겠다. 예를 들어, 커리어 코칭, 경력상담, 멘토링, 네트워킹, 교육훈련(리더십 프로그램 등 직무 확장을 지원하기 위한)등의 프로그램들은 관리자(매니저, 팀장) 수준에서 운영이 가능한 것이다. 조직차원에서 이러한 제도가 효과적으로 운영될 수 있도록 분위기를 형성하고 하향식 변화를 만들기 위한 지원하는 것이다.
하지만, 회사차원에서 간과하지 않아야 할 점은 이러한 제도의 운영과 함께 직원들이 이직의도를 가지고 있는지 관리해 줄 필요가 있다. 회사로부터 교육 등의 역량개발지원은 직무성과에 긍정적인 효과를 미치지만 자칫 회사에서 단순히 역량개발 지원만 받고 경력기회를 낮게 인식한다면 이직가능성이 높아지게 된다. 이는 현재의 회사에서 제공받아 개발된 역량이 이직자본으로 활용될 수 있음을 의미하여 경쟁회사로의 이직은 조직의 경쟁우위를 갈가먹는데 크게 영향을 미치기 때문이다.
경.력.기.회.인.식 진단
(Kramier et al. 2011)
아래의 진단문항을 통해 회사가 제공하는 커리어기회를 진단해 보자.
1=전혀 그렇지 않다, 2=그렇지 않다, 3=보통이다, 4=그렇다, 5=매우 그렇다
회사 내에서 경력기회는 나에게 매력적이다.
회사 내에서 가능성 있는 업무기회는 나에게 흥미롭다.
회사는 나의 경력목표와 일치하는 업무기회를 제공한다.
Reference
Ashforth, B. E., Harrison, S. H., & Corley, K. G. (2008). Identification in organizations: An examination of four fundamental questions. Journal of Management, 34(3), 325-374.
Demerouti, E., Cropanzano, R., Bakker, A., & Leiter, M. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research, 65(1), 147-163.
Kraimer, M. L., Seibert, S. E., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Bravo, J. (2011). Antecedents and outcomes of organizational support for development: The critical role of career opportunities. Journal of Applied Psychology, 96(3), 485-500.
