Systemic Coaching이란 무엇인가
팀코칭, 그 이상을 설계하다
많은 조직이 코칭을 도입한다. 성과가 정체되거나, 리더십에 문제가 있다고 느껴지거나, 변화가 필요한 시점이 되면, 으레 ‘코칭’을 떠올린다. 그러나 대부분의 경우, 코칭은 개인의 태도와 역량 향상에 집중된 채 조직 안에 적용된다. 팀 구성원 한 명 한 명을 잘하게 만들면 팀도 잘 될 것이라는 믿음은 아직도 건재하다.
하지만 현실은 그리 단순하지 않다. 아무리 훌륭한 개인이 모여도 팀은 작동하지 않을 수 있다. 개개인의 성과는 높지만, 협업은 어색하고, 회의는 답답하고, 결정은 늘 미뤄진다. 이 때 리더는 구성원을 바꾸거나 교육을 강화하거나 더 큰 권한을 행사하려 한다. 그러나 문제는 사람의 문제가 아니라 관계와 구조의 문제, 즉 시스템의 문제일 수 있다. 그래서 지금 필요한 것은 ‘사람을 바꾸는 코칭’이 아니라, ‘시스템을 조율하는 코칭’, 즉 팀코칭이다. 팀코칭은 단순히 팀원 몇 명을 인터뷰하거나 회의에 참여해 관찰하는 것이 아니다. 그것은 팀이 ‘어떻게 작동하는지’를 구조적으로 들여다보고, 흐름을 정렬하며, 필요한 개입을 설계하는 하나의 시스템적 접근(Systemic Approach)이다.
개인 코칭이 하나의 ‘우물’을 깊게 파는 작업이라면, 팀코칭은 여러 우물 사이에 흐르는 지하수의 흐름을 다루는 일에 가깝다. 하나하나의 퍼포먼스가 아니라, 그것들이 연결되고 움직이게 하는 관계의 역학, 구조의 정렬, 경계의 흐름에 주목해야 한다. 그렇기 때문에 팀코칭은 전문성과 통찰을 동시에 요구한다. 조직 내 갈등을 보고도 단지 ‘커뮤니케이션이 부족하다’는 결론을 내린다면, 그것은 증상을 문제로 착각한 셈이다. 문제는 관계의 흐름이 끊기고, 시스템이 왜곡되었으며, 팀이 ‘닫힌 구조’로 굳어졌다는 데 있을 수 있다. 이는 사람을 바꾸는 것으로는 해결되지 않는다. 시스템의 지도 자체를 다시 설계해야 한다.
그리고 이때 중요한 것이 바로 체계론적 팀코칭(Systemic Team Coaching)이다. 팀을 하나의 고정된 단위로 보는 것이 아니라, 수시로 영향을 주고받는 ‘살아 있는 시스템’으로 바라보는 시각이다. 고객, 상위조직, 이해관계자, 환경, 과거와 미래까지 팀 외부의 요소들을 ‘함께 작동하는 네트워크’로 포함시켜야 한다.
"우리는 왜 이 팀을 운영하는가?"
"이 팀은 누구에게 어떤 가치를 주고 있는가?"
"이 팀이 멈춘 지점은 어디이며, 그 지점은 무엇을 말해주는가?"
이런 질문들이 코칭의 시작점이 되어야 한다.
이제 코칭은 리더의 퍼스널 브랜딩 수단이 아니라, 팀 전체를 회복시키고, 성과의 흐름을 되살리는 실용적 개입으로 작동해야 한다. 말 잘하는 구성원을 더 만들기보다는, 말이 오갈 수 있는 공간과 맥락을 되살리는 것이 팀코칭의 본질이다. 그렇다면 그 개입의 지도는 어떻게 그려져야 하는가? 어디서부터 진단하고, 어떤 흐름에 개입해야 하는가? 여기에서 우리는 Peter Hawkins가 제시한 5D 모델을 중요한 나침반으로 삼는다.
Systemic Coaching이란 무엇인가
팀코칭은 단지 ‘성과’를 높이기 위한 도구가 아니다. 특히 오늘날처럼 변화가 빠르고 복잡한 환경 속에서는 팀이나 조직의 ‘성과’보다 더 중요한 것이 있다. 바로 ‘흐름’이다. 관계의 흐름, 소통의 흐름, 의사결정의 흐름. 이 흐름이 끊긴 팀은 아무리 똑똑한 사람들로 구성되어 있어도 멈추게 된다. 그래서 코칭은 이제 ‘개인’이 아니라, ‘관계’와 ‘시스템’에 개입해야 한다. 바로 여기서 등장하는 것이 Systemic Coaching(체계론적 코칭)이다. Paul Lawrence는 그의 논문에서 기존 코칭과 구별되는 Systemic Coaching의 철학과 실천적 전환을 다음과 같이 설명한다.
단일 초점에서 다중 초점으로의 전환
전통적인 코칭은 대부분 코치와 내담자 간의 1:1 관계, 즉 ‘한 사람의 행동과 인식의 변화’에 초점을 맞춰왔다. 그러나 Systemic Coaching은 단지 개인의 변화가 아니라, 그 개인이 속한 시스템 전체가 변화의 단위가 된다. 예를 들어, A라는 리더가 변화해도 그 리더가 속한 조직이 그대로라면 변화는 오래가지 못한다. 따라서 코치는 코칭을 받는 사람 뿐 아니라, 그를 둘러싼 관계, 팀, 상위조직, 고객까지를 하나의 유기체적 시스템으로 보고 개입한다.
결과 중심에서 관계 중심으로의 전환
기존의 코칭은 결과 지향적이었다. 목표 설정, 성과 향상, KPI 개선 등이 주요한 주제였다. 그러나 Systemic Coaching은 관계 중심적 시각을 가진다. 왜냐하면 모든 결과는 ‘관계의 질’에서 비롯되기 때문이다. Lawrence는 조직의 문제를 해결하는 가장 강력한 방법은 ‘누가 잘했나/못했나’를 따지는 것이 아니라, 어떤 관계에서 어떤 상호작용이 반복되고 있으며, 그것이 어떤 구조를 만들고 있는가를 보는 것이라고 말한다.
개인 변화가 아닌 시스템 변화
Systemic Coaching은 궁극적으로 조직 문화의 변화를 지향한다. 그것은 단지 리더 한 명이 다르게 행동하게 만드는 것이 아니라, 그 리더와 구성원이 맺는 관계가 변화하도록 유도하는 것이다. Lawrence는 이것이 가능하려면 코치 역시 단순한 퍼실리테이터가 아니라, 시스템적 민감성(systemic sensitivity)을 갖춘 존재여야 한다고 말한다. 그는 문제를 일으킨 개인을 찾기보다, 그 개인이 속한 역할, 구조, 맥락, 힘의 균형을 본다.
Systemic Coaching의 핵심 철학코칭의 본질적 변화
Lawrence는 “Systemic Coaching은 단지 새로운 기법이 아니라, 코칭을 어떻게 바라볼 것인가에 대한 패러다임의 이동이다.”라고 말한다. 즉, 우리는 더 이상 ‘문제 있는 개인’을 고치는 기술자가 아니라, 시스템 속에서 흐름을 복원하는 조율자가 되어야 한다. 이런 접근은 특히 팀코칭에 있어서 더 효과적이다. 팀이라는 존재는 원래부터 다중의 이해관계자, 역할, 경계, 미션이 얽힌 복잡계다. 개인 중심의 코칭은 여기에 개입하기에 한계가 있다.
Systemic Coaching은 그 복잡한 흐름을 ‘정리’하려 하지 않는다. 대신 혼란 속에서 의미를 찾아내고, 갈등 속에서 새로운 연결을 만들며, 단절된 지점에서 흐름을 되살리는 방식으로 작동한다.
시스템 사고(systemic thinking)는 1950년대 생물학자, 경제학자, 공학자들에 의해 일반시스템이론 (General Systems Theory), 사이버네틱스 시스템이론 (Cybernetic Systems), 시스템 다이내믹스 (Systems Dynamics)의 세 가지 흐름으로 발전하였고, 이후 경영학, 조직 이론, 행동과학 등 다양한 분야로 이론들이 파생되었다.
1. 팀코칭을 위한 4가지 시스템 이론
- 1차 시스템 이론 (First-order Systems Theories)
- 2차 시스템 이론 (Second-order Systems Theories)
- 복잡성 이론 (Complexity Theories)
- 복잡 반응 이론 (Complex Responsive Processing)
2. 복잡 적응 시스템 이론(Complex Adaptive Systems, CAS)
- 구성원(에이전트)은 외부 통제를 받는 존재가 아니라, 자율적으로 작동하며 주변과 상호작용
- 시스템은 상향식(bottom-up) 자기조직화의 결과로 진화함
- 외부에서 조직을 진단하고 개입 방향을 설계하는 사고방식은 무의미
3. Stacey와 Mowles의 복잡 반응 이론
- 인간은 의식적이고, 감정적이며, 자발적인 존재로 규정
- 리더의 역할은 현재 일어나는 상호작용에 의도적으로 참여하고, 그 흐름에 반응하는 것이라고 주장
- 관계 속에서 형성되는 의미, 정체성, 자율성을 강조 : ‘집단 대화’
◆ 결론 : 각 이론은 고유한 통찰을 제공하므로, 어느 하나만이 ‘진짜 시스템적’이라고 주장하기보다는 다각적 탐색과 융합적 적용이 필요함. 조직을개발하기 위해서는 철학적 정교함과 실천적 통합의 추구 필수적임.