흐트러진 팀의 방향을 바로잡다 – Commission

팀의 존재 이유를 시스템 안팎과 연결하다

팀의 출발점, ‘왜’를 묻는 질문

많은 조직에서 팀이 만들어지는 이유는 의외로 단순하다.

“이 일은 이젠 한 부서로 안 될 것 같아.”

“본사에서 프로젝트 팀을 꾸리라고 하더라고.”

“성과를 내려면 일단 팀을 꾸려야지.”

이처럼 팀의 출발은 문제를 해결하기 위한 ‘조직적 반응’일 수 있다. 하지만 그렇게 구성된 팀에게 정작 중요한 질문 하나가 빠진 채 출발하는 경우가 많다. 바로, “우리는 왜 존재하는가?” 라는 질문이다. 단순히 팀의 ‘업무’가 아니라 팀의 미션과 존재 이유를 명확히 하지 않으면, 구성원은 일을 해도 동기부여 되지 않는다. 팀의 리더는 “왜 이렇게 책임감이 없지?”라고 말하지만, 구성원 입장에서는 이렇게 반문한다. “도대체 이 팀이 왜 필요한데요?”

존재 이유가 모호할 때 나타나는 증상

팀의 Commissioning 이 불분명할 때, 현장에서는 다음과 같은 모습들이 나타난다.

• 모든 일이 리더에게 집중된다

; 팀원들은 일의 방향성에 확신이 없기 때문에, 리더의 지시에만 의존한다. 이로 인해 리더는 ‘시시콜콜한’ 일까지 챙기게 되고, 점점 지친다.

• 업무보다 ‘존재감 싸움’이 커진다

; 일에 몰입하기보다는 “누가 목소리를 더 크게 내느냐”, “누가 더 중요하냐”에 초점이 맞춰진다. 이는 명확한 미션 부재로 인한 내적 정렬의 실패다.

• 회의가 반복되고, 결정은 미뤄진다

; 방향이 정해지지 않으니 전략도, 전술도 나오지 않는다. 회의는 많지만, 결정은 나지 않는 ‘맴도는 팀’이 된다.

• 상위 조직이나 고객과의 기대 불일치

; “우리는 열심히 했는데 왜 평가가 안 좋지?” 이런 말은 대개, 외부 이해관계자와 팀의 목적이 정렬되지 않았을 때 나오는 반응이다.

목적이 없는 팀은 쉽게 ‘도구화’된다

미션이 불분명한 팀은 조직 안에서 도구처럼 쓰인다. “걔네들이 이거 좀 해줄 수 있지 않겠어?”, “이번엔 이쪽 일을 넘겨보자.” 이럴 때 구성원들은 스스로를 이용당하는 존재로 느낀다. 그리고 이런 감정은 쉽게 냉소, 무관심, 수동성, 회피로 이어진다. 목적이 없으면 에너지도, 자부심도 없다.

팀의 출발점은 ‘무엇’이 아니라 ‘왜’다

이런 혼란은 단지 리더의 문제나 팀원의 책임감 부족으로 치부할 수 없다. 팀의 성숙도를 좌우하는 첫 번째 요소는 바로, “이 팀은 누구를 위해, 어떤 가치를 만들고 있는가?”라는 질문에 구성원 모두가 명확한 답을 갖고 있는가의 여부이다.

미션과 목적의 단절이 만드는 불협화음

팀이 일을 열심히 하고 있는데도 성과가 정체되거나, 내부의 에너지가 흩어지는 경우가 있다. 리더는 혼란스럽다. “일은 하고 있는데 왜 뭔가 안 풀리지?” 이럴 땐 많은 조직이 ‘일하는 방식’, ‘일하는 사람’을 문제 삼는다. 그러나 더 본질적인 문제는 종종 미션과 목적이 팀 안에 제대로 정렬되지 않았기 때문이다. 이런 불일치 상태를 ‘Commissioning의 부조화’라고 부른다. 팀의 존재 목적과 구성원의 이해가 어긋날 때, 혹은 외부 시스템과의 연결이 끊겼을 때 나타나는 현상이다.

Commissioning 부조화의 세 가지 징후

1. 자기 일에 대한 주인의식이 약해진다

- 팀원들은 자신이 무슨 일에 기여하고 있는지 모른다.

- 지시된 업무는 수행하지만, 그 이상은 하지 않는다.

- “어차피 위에서 바꿀테니까”라는 냉소적 정서가 퍼진다.

2. 내부적으로 책임 전가와 경계 다툼이 잦아진다

- “이건 원래 A팀에서 하던 거 아닌가요?”

- “이 일은 우리가 왜 해야 하죠?”

- 정체성이 모호할수록, 업무분장에 대한 갈등이 커진다.

3. 외부와의 접점에서 혼란이 반복된다

- 고객, 상위자, 협력부서의 기대와 팀의 목표가 다르다.

- 피드백은 잘 오지 않거나, 부정과 거부의 반응이 온다.

- 이는 정렬(Alignment) 실패가 만든 시스템 간 충돌이다.

기업 현장에서의 사례

A사는 최근 ESG 대응을 위한 ‘윤리경영 추진팀’을 신설했다. 사내 중견 관리자들이 투입되어 구성된 이 팀은, 별도의 KPI 없이 본사 전략기획실 주도로 만들어졌다. 처음엔 팀원이 6명이었지만, 시간이 흐르면서 이 팀의 존재 목적에 대한 해석이 제각각 이었다.

• 어떤 이는 "이건 대외용 쇼케이스"라고 생각했고,

• 또 어떤 이는 "진짜 ESG경영을 설계한다"는 사명감에 불탔다.

• 리더는 “본사 지시에 따라 무리 없이만 하자”는 입장이었고,

• 본사는 “왜 이 정도밖에 안 되느냐”고 불만을 표했다.

결과는 어떻게 되었을까?

• 실질적 성과는 거의 없었고,

• 구성원은 동기 저하를 호소했으며,

• 리더는 교체되었고,

• 결국 팀은 해산되었다.

문제는 ‘사람’이 아니었다. 존재 이유에 대한 인식과 연결이 제대로 설계되지 않았던 것이다.

‘팀의 정렬’이 흐름의 출발점이다

Systemic Team Coaching의 관점에서 볼 때, Commissioning의 부조화는 개인의 책임이 아니라 구조의 문제다. 팀이 처음 출범할 때 다음의 질문이 없었다면, 그 구조는 이미 뒤틀린 상태에서 시작한 셈이다:

• 이 팀의 미션은 누구에 의해 정의되었는가?

• 이해관계자는 누구이며, 그들의 기대는 충분히 들었는가?

• 팀원들은 이 미션에 대해 어떤 감정을 가지고 있는가?

이 질문은 단지 명분이나 문서 정리를 위한 것이 아니다. 팀이 스스로 정렬되어야만 흐름이 생기고, 갈등이 줄며, 목적지향적 행동이 가능해진다. 이것이 바로 Commissioning이 회복되어야 하는 이유다.

Commissioning을 되살리는 세 가지 질문

팀의 흐름이 멈춰 있고, 구성원 간의 에너지가 어긋나는 느낌이 든다면 가장 먼저 점검해야 할 것은 "이 팀이 왜 존재하는가?"라는 질문이다. 단지 사명서를 다시 쓰라는 뜻이 아니다. 진짜로 살아 있는 목적이 구성원 각자의 언어로 공유되고 있는지를 확인하는 것이다. Systemic Team Coaching에서 Commissioning은 단순한 출발선이 아니라, 팀의 동기와 방향을 결정짓는 중심축이다. 이 축이 무너지면 팀은 활동은 하지만, 연결되지 않은 부품처럼 따로 논다. 이 중심을 회복하기 위해 코치나 리더가 던질 수 있는 가장 효과적인 개입은 ‘정렬(alignment)’을 위한 질문이다. 그 중에서도 세 가지 질문은 구성원들에게 결정적 전환을 유도할 수 있다.

질문 1 : 이 팀은 왜 지금, 여기에 있는가?

많은 팀이 “우리가 무엇을 하고 있는가?”는 설명할 수 있다. 하지만 “왜?”를 물으면 당황한다.

• 왜 지금 시점에 이 팀이 필요한가?

• 우리가 없으면 조직은 어떤 손실을 입는가?

이 질문은 팀의 정체성을 묻는 것이다. 존재 이유가 사라진 팀은 서서히 ‘실적 조직’이 되고, 사람들은 ‘지시된 업무’를 넘어서지 않게 된다. 존재 이유가 분명해야 팀원 개개인의 동기와 주인의식이 살아난다. 이 질문은 상위 리더십의 의도를 점검하게 하며, 구성원이 실제 느끼는 현실과 간극을 좁히는 출발점이 된다.

질문 2 : 우리는 누구의 문제를 해결하고 있는가?

많은 팀이 스스로 고객 중심이라고 말하지만, 실제로는 고객을 ‘떠올리지 않는다’. “우리는 누구의 문제를 해결하고 있나?”라는 질문은 외부 시스템과의 실시간 연결 상태를 점검하게 해준다.

• 그 ‘고객’은 진짜 소비자일 수도 있고,

• 상위 조직, 타 부서, 사회일 수도 있다.

• 경우에 따라 ‘팀 내부의 또 다른 역할군’일 수도 있다.

이 질문은 기여의 방향을 다시 선명하게 해준다. 그리고 내부만을 보는 ‘닫힌 회로’에서 벗어나, 조직 내에서의 상호작용 가능성을 확장 시킨다.

질문 3 : 이 미션에 우리는 모두 동의하고 있는가?

정의된 미션이 있다고 해서 그 미션이 공감되고 있는 것은 아니다. 많은 팀에서 갈등이 발생하는 이유는 “같은 단어를 다르게 해석하고 있기 때문”이다. 예컨대 "고객 중심"이라는 표현 하나만 놓고도,

• 어떤 이는 “CS 응대를 잘하자는 말”로 이해하고,

• 다른 이는 “고객 데이터를 기반으로 개선하자”로 이해한다.

정의된 미션이 있을지라도, 구성원이 그것을 어떻게 해석하고 있는지를 묻는 질문이 필요하다.

• “이 문장을 당신은 어떻게 이해하나요?”

•“이 미션이 당신의 일과 어떤 연결이 있다고 보시나요?”

•“이 내용에 어떤 부분은 동의가 안 되시나요?”

이러한 ‘정서적 동의’와 ‘의미 부여’가 이뤄져야 비로소 팀은 하나의 방향으로 움직인다.

질문은 단지 정보 수집이 아니다

Systemic Coaching의 개입은 ‘지시’가 아니라 ‘질문’으로 시작된다. 질문은 답을 얻기 위한 수단이 아니라, 사고의 프레임을 전환시키는 자극이다. 특히 위 세 가지 질문은 팀원 각자의 머릿속에서 미묘하게 어긋나 있던 퍼즐 조각들을 다시 맞춰주기 시작한다.

• “우리는 왜 존재하는가?”

• “우리는 누구를 위해 일하고 있는가?”

• “이 미션을 우리는 어떻게 받아들이고 있는가?”

이 세 질문은 단순하지만, 가장 깊다. 때로는 이 질문 하나만으로 팀의 정렬이 시작되고, 침묵이 깨지고, 다시 연결이 복원된다.

이해관계자의 목소리를 연결하라

팀은 고립된 섬이 아니다. 성과를 만들어내는 팀은 늘 무엇인가에 연결되어 있다. 고객, 상위 조직, 타 부서, 파트너사, 지역 사회, 심지어 관청과 같은 공공기관까지도 말이다. 모든 팀은 이 ‘시스템 밖의 존재들’, 즉 이해관계자(Stakeholders)와 연결되어 있으며, 그들과의 관계 속에서 존재 이유를 증명한다. 하지만 많은 팀이 시간이 지날수록 내부만을 바라보게 되는 경향을 보인다.

• “우리끼리는 잘 맞는데, 왜 평가는 좋지 않지?”

• “우리는 했는데, 저쪽에서 제대로 안 해줬어요.”

• “윗선이 뭐라고 했는지 몰랐습니다.”

이런 말은 팀이 외부 시스템과 단절되었다는 신호다. Systemic Team Coaching에서 말하는 Commissioning은 단지 팀 안에서 목적을 정의하는 것 뿐만이 아니라, 외부와의 ‘정렬(alignment)’을 회복하는 과정이기도 하다.

연결이 끊기면 정체가 시작된다

외부 시스템과의 연결이 약해지면 다음과 같은 현상이 나타난다:

• 고객의 불만이 팀 내부에 전달되지 않는다.

→ "고객이 뭘 원하는지 모르겠다."

• 상위 조직과의 방향성이 엇갈린다.

→ “열심히 했는데 왜 인정 못 받아요?”

• 타 부서와의 협업에서 혼선이 반복된다.

→ “이 일은 우리만 하기 어려운데…”

이러한 단절은 팀이 방향을 상실하게 만들고, 또 팀원들의 동기도 떨어뜨린다. 결국 팀은 “자기 안에서만 잘하려는 팀”이 되고 만다. 그러나 그런 팀은 결코 지속가능 하지 않다.

외부와 다시 연결하는 네 가지 방법

1. 이해관계자의 기대를 직접 물어보라

; 팀이 독자적으로 미션을 정의하기보다는, 고객, 상위 조직, 협업 부서 등 ‘밖의 목소리’를 들어야 한다.

- “우리가 정말 잘하고 있는 점은 무엇인가요?”

- “앞으로 더 바라는 점은 무엇인가요?”

2. 이해관계자 지도를 그려보라

; 팀이 실제로 연결되어야 할 외부 주체들을 시각적으로 그려보는 것이다.

- 고객 / 타 부서 / 규제기관 / 본부 / 임원 / 외주 파트너, 협력사, 공급업체 등

- 이들은 단순한 ‘청중’이 아니라, 팀의 목적을 함께 구성하는 공동 설계자이다.

3. 역할-기대-기여의 3중 질문을 던져라

; 이 질문들은 팀의 미션을 외부와 유기적으로 엮는 실마리가 된다.

- “우리는 누구의 역할을 맡고 있습니까?”

- “그들은 우리에게 어떤 기대를 하고 있을까요?”

- “우리는 그 기대에 어떻게 기여하고 있습니까?”

4. 외부 피드백을 정기적이고 구조화된 방식으로 수집하라

; 고객 의견, 내부 고객의 인터뷰, 상위 조직의 피드백 회의 등 정례화된 루틴을 만들면 팀은 끊임없이 외부의 맥락에 자신을 재조정할 수 있다.

연결이 미션을 현실로 만든다

팀의 목적이 ‘종이에 적혀 있는 문장’에서 벗어나 현장에서 살아 숨 쉬는 기준이 되기 위해서는, 그 목적이 외부 시스템과 실제로 연결되어 있어야 한다. Systemic Team Coaching의 핵심은 ‘안’만 보지 않고, ‘밖’을 보는 것이다. 팀의 목적이 막막하게 느껴질 때는 이렇게 되물어야 한다:

• “이 팀의 가치는 누구에게 전달되고 있는가?”

• “그들은 우리 팀을 어떻게 인식하고 있는가?”

• “우리는 그들의 기대에 반응하며 성장하고 있는가?”

이해관계자의 목소리는 방해가 아니라 방향이다. 그것은 외풍이 아니라 바람을 읽고 나침반을 조정하는 법이다. 이를 제대로 인식할 때, 비로소 팀의 Commisioning이 시작된다고 볼 수 있다.