협업이 흐르지 않는 이유 - Co_Create(1)
심리적 안전과 갈등의 에너지를 다루는 법
조직 안의 대부분의 팀은 스스로가 '협업하고 있다'고 믿는다. 같은 사무실에서 일하고, 같은 프로젝트를 공유하고, 회의도 함께 하기 때문이다. 하지만 실제로는 각자의 셈법, 각자의 일정, 각자의 관점 안에서만 움직이는 경우가 많다. 겉으로는 함께 있는 듯하지만, 내면은 분리되어 있는 상태라고 볼 수 있다. 이런 상태에서 진정한 협업은 결코 일어나지 않는다. 함께 있다고 해서 반드시 '함께 일하는 건' 아니다. 협업(Co-working)과 공동창조(Co-creating)는 다르다. Co-working은 일을 나누는 행위이며, Co-creating은 의미를 공유하고, 가치를 함께 만들어 가는 상호작용이다. 예를 들어, 프로젝트를 여러 명이 분담해서 진행했다고 해서 그것이 협업은 아니다. 그 결과가 조각난 파편처럼 따로 노는 상태라면, 그것은 '병렬 작업'일 뿐이다. 협업이란, 서로의 생각이 맞물리고, 영향 받고, 연결되어 흐르는 상태다. 그리고 그 상태는 단순히 역할을 나누는 것만으로는 만들어지지 않는다.
협업은 단지 같이 일하는 게 아니다
흔히, 협업의 좋은 사례로 F1 포뮬러원 경주에서의 피트스탑을 들곤 한다. 십 수명의 스텝들이 4개 타이어 교체와 연료 주입을 불과 2초 이내에 끝내 버리는 장면은 경이롭기 그지없다. 하지만 기업조직의 실무에서 이런 협업은 이루어지기 힘든 것이 사실이다. 어찌보면 이러한 ’분업적 협업’은 4차 산업혁명시대에는 효과적으로 작동하지 않을 가능성이 매우 크다. 1이라는 벡터(Vector)가 2개 있다면 같은 방향을 향할 때에만 합이 2가 된다. 이 시대에 우리가 추구하는 협업(Collaboration)은 1+1이 2 이상이 되도록 하는 것이다. 단순히 업무분장을 명확히 하고, 성과관리 체계라는 틀에 구겨 넣은 채 역할과 책임을 강조한다고 해서 이루어지지 않는다.
협업은 ‘관계의 질’에서 시작된다
진정한 협업은 구성원 간의 관계에서 출발한다. 그 관계 속에는 다음과 같은 핵심 질문들이 숨어 있다.
나는 이 사람과 솔직한 대화를 할 수 있는가?
이 팀 안에서 나는 틀릴 수 있는 자유를 가지고 있는가?
나의 제안이나 아이디어가 무시당하지 않고 다뤄지는가?
누군가를 신뢰해 본 경험이 있는가?
이 질문에 “그렇다”고 대답할 수 없는 팀은 함께 일하고 있지만, 함께 만들어가지는 않는다. 결국 협업의 핵심은 기술이 아니라 ‘관계의 안전도’다.
협업 실패의 징후들
조직 내 코칭 과정에서 아래와 같은 상황이 자주 발견된다. :
회의 중엔 고개를 끄덕이지만, 끝나면 다른 얘기를 한다
회의에서 리더만 말하고, 구성원은 듣기만 한다
팀원끼리는 메신저로 속마음을 따로 주고받는다
문제를 제기하면 "분위기 깬다"는 반응이 돌아온다
이런 조직은 '협업의 외피'만 갖춘 팀이다. 진짜 협업은 ‘작업의 연결’이 아니라 관계의 상호작용에서 출발한다. Systemic Team Coaching에서는 협업을 '시스템 안의 상호작용 흐름' 으로 본다. 즉, 각 개인의 행동이 단순히 독립된 것이 아니라 다른 구성원, 다른 역할, 다른 관점과 연결되어 작동해야 한다는 것이다. 이때 팀코치의 역할은,
팀 안의 연결이 어디에서 끊어져 있는지,
누구와 누구 사이의 흐름이 정체되어 있는지,
무언의 규칙이나 감정적 응어리가 있는지를 감지하고 드러내게 돕는 일이다.
협업은 구조가 아니라, ‘느낌’에서 출발한다
“일은 같이 하지만, 마음은 같이 안 해요.”
“말하면 괜히 튀는 것 같아서, 그냥 참고 있어요.”
“나만 혼자 떠안고 있는 느낌이 들어요.”
이런 말들 속에는 협업 실패의 본질이 숨어 있다. 일은 흐르지만, 에너지는 막혀 있다. 그러니 성과가 나오지 않고, 반복된 갈등이 생기며, 구성원은 지친다. 진짜 협업은 시작하기 전에 먼저 다음의 질문으로 점검해야 한다:
우리는 서로를 믿고 있나?
우리는 함께 실패할 수 있나?
우리는 다르게 생각할 수 있는가?
마시멜로 챌린지 : 최고의 팀은 무엇이 다른가를 보여주는 실험
『최고의 팀은 무엇이 다른가(The Culture Code)』에서 다니엘 코일은 협업의 본질과 뛰어난 팀문화가 어떻게 작동하는지를 설명하기 위해 "마시멜로 챌린지"라는 흥미로운 실험을 소개한다.
마시멜로 챌린지의 룰은 간단하다. 네 명으로 구성된 팀이 마른 스파게티 면 20개, 실 1미터, 테이프 1미터, 그리고 마시멜로 1개를 제공받는다. 제한 시간 18분 안에 이 재료들을 사용하여 마시멜로를 가장 높이 올려놓는 구조물을 만드는 것이 목표다. 이 단순한 게임을 통해 흥미로운 결과들이 나타났다. 많은 사람들이 기대하는 것과는 달리, 경영대학원생(MBA)들보다 유치원생들이 더 나은 결과를 보여 주었던 것이다.
다니엘 코일은 이 실험을 통해 뛰어난 팀이 가지는 핵심 특징을 발견한다. 첫째, 심리적 안전감이다. 유치원생들은 실패에 대한 두려움 없이 자유롭게 시도하고 피드백을 받아들이는 데 익숙하다. 둘째, 협업 방식의 차이다. 뛰어난 팀은 권위나 서열보다는 상호작용과 실험을 통해 문제를 해결해나간다. 셋째, 실행 중심의 문화다. 계획에 머무르지 않고 실제로 손을 움직여 보는 과정에서 더 창의적이고 효과적인 결과가 도출된다.
마시멜로 챌린지는 단순한 게임처럼 보이지만, 그 안에는 팀워크의 본질이 담겨 있다. 최고의 팀은 지능이 뛰어나서가 아니라, 서로를 신뢰하며 자유롭게 실험하고 빠르게 실패하며 그 안에서 학습하는 문화를 가진 팀이다. 결국 팀의 성과는 개인의 역량보다 팀 내부의 ‘관계적 역학’에서 비롯된다는 것이 이 실험이 주는 핵심 메시지이다.
다니엘 코일은 이 책에서 최고의 팀이 갖추어야 할 요소로 소속신호(Belonging Cues)와 취약성의 연결고리(Vulnerability Loop)를 들고 있다.
다시 ‘흐르는’ 조직을 만들기 위해 고군분투하는 우리에게 던지는 시사점이 적지 않다.
심리적 안전이 협업의 출발점이다
협업이 실패하는 팀은 대부분 기술이나 업무분장이 문제가 아니다.그보다 더 본질적인 이유는 “이 말을 해도 괜찮을까?”, “틀려도 괜찮을까?”라는 질문에 구성원 스스로가 “아니”라고 대답하고 있기 때문이다.
이것이 바로 심리적 안전(Psychological Safety)의 부재다. 심리적 안전은 팀의 협업 역량을 결정짓는 가장 핵심적인 조건이며, 말할 수 있고, 틀릴 수 있고, 감정을 드러낼 수 있는 분위기를 말한다.
구글이 찾은 최고의 팀의 조건 : ‘심리적 안전’
구글은 180개 팀을 2년에 걸쳐 조사한 ‘프로젝트 아리스토텔레스(Project Aristotle)’를 통해 고성과 팀의 가장 핵심 조건은 심리적 안전이라는 결과를 내놓았다. 이는 다음과 같은 질문들에 구성원이 “그렇다”고 대답할 수 있는지를 통해 측정된다.
이 팀에서는 실수해도 처벌받지 않는다
내가 불편하거나 걱정되는 것을 이야기해도 괜찮다
이 팀은 서로를 배려한다
내 의견이 존중받는다는 느낌이 든다
어떤 전문성보다, 어떤 시스템보다 심리적 안전이 협업의 시작점이라는 사실은 이제 과학적으로도 입증되었다. 다음과 같은 심리적 불안의 징후들은 심리적 안전이 결여된 팀에서 반복적으로 발견된다.
회의에서 침묵이 길어진다
질문보다 동의가 많다
질문이 나오면 “이해 못했다는 건가?”라는 방어가 돌아온다
웃으며 넘어가지만, 진짜 고민은 공유되지 않는다
누군가의 눈치를 보는 듯한 미세한 위축이 있다
이런 상태에서 협업은 작동하지 않는다. 공동 창조는커녕, 현상 유지도 버거운 상태가 된다.
심리적 안전은 무엇으로 만들어지는가?
Systemic Team Coaching은 심리적 안전을 ‘팀 내 관계의 질’이 드러나는 가장 중요한 지표로 본다. 그 관계의 질은 다음과 같은 요소에서 비롯된다.
1. 존중
- 직급, 나이, 성별, 발언 빈도와 상관없이 사람을 동등하게 존중하는 태도
- “누구의 말이든 끝까지 듣는다”는 문화
2. 취약성 허용
- 실수, 부족함, 어려움을 말할 수 있는 환경
- “잘 모르겠습니다”라고 말해도 괜찮은 팀
3. 감정의 인정
- 감정 표현이 억제되지 않는 환경
- “화났다”, “서운했다”, “속상했다”는 말이 통용되는 공간
이런 요소들이 하나라도 빠지면, 팀 안에서 진짜 대화는 사라진다.
‘바보가 되지 않도록 하기’
앞 선 ‘마시멜로 챌린지’에서 아이비리그 석학팀을 제치고 우승한 유치원생의 사례는 사회에 길들여진 집단이 얼마나 쉽게 신뢰와 팀웍을 깨버리는지를 여실히 보여 준다. 뇌의 편도체는 본능적으로 위험을 감지하고 조금이라도 자신에게 불리하다 싶으면 팀에 반하는 행동을 하도록 만든다. 다른 팀원도 마찬가지다. 동료의 이러한 낌새를 즉각적으로 알아 차리고, 자신이 ‘바보가 되지 않기 위해’ 먼저 협력을 중단한다. 이로써 팀웍은 깨져 버리는 것이다.
끊임없이 소속신호(Belonging Cues)를 만들어 내는 것은 이러한 본능이 조직 내에서 작동하지 않도록 하는 장치이자 팀을 유지하기 위한 시발점이다. 자신의 취약점을 드러내는 또한 쉽지 않다. 조직 내에서는 늘 보이지 않는 서로 간의 경쟁이 있기 마련이다. 취약성을 드러내는 순간 소위 ‘호구 잡힌다’고 생각하기 때문이다. 그러나 신뢰는 서로의 취약성이 순환적으로 이루어질 때에라야 비로소 형성되기 시작하는 것이다. 과연 선제적인 드러냄을 누가 할 것인가? 아무도 그 리스크를 떠 안으려 하지 않기에 팀이 어려운 것이다.
팀코칭에서의 개입 질문 예시
“이 팀에서 최근에 불편함을 표현한 적이 있으신가요?”
“실수를 공유했을 때 어떤 반응을 받으셨나요?”
“당신이 가장 솔직해질 수 있는 동료는 누구인가요?”
“지금 말하지 못한 이야기 중 하나를 들려주실 수 있나요?”
이런 질문은 단지 정보를 모으기 위한 것이 아니다. 질문을 통해 ‘괜찮다’는 감정적 신호를 팀에 보내고, 이 신호는 서서히 심리적 안전이라는 분위기로 구조화되기 시작한다.
“나는 말할 수 있는 존재인가?”
어떤 팀원은 이렇게 말했다.
“내가 실수하면, 그게 사람 평가로 이어질까봐 아무 말도 안 해요.”
“여긴 ‘틀려도 괜찮다’는 말은 있지만, 실제로는 그렇지 않아요.”
“내가 왜 불편했는지를 말하면 감정적인 사람으로 낙인찍혀요.”
이 말 속에는 심리적 안전이 단지 분위기의 문제가 아니라, 구조의 문제임이 드러난다. 즉, 단순한 ‘좋은 팀 분위기’가 아니라, 권한 분배, 기대, 리더의 반응, 회의 설계, 피드백 문화 등 전반적인 팀 운영 구조가 심리적 안전을 좌우한다.