(V3) '(기업의) 경제적 역할 수행' 전략
13. 전방위(360도) 기업혁신, 가치혁신-03
V3. '경제적 역할 수행’ 전략
V3는 기업이 수익 창출에 직접 기여/참여하는 주주/직원과 파트너에게 적절한 보상을 제공함으로써 책임을 이행하고 가치를 공유하는 것이다. 기업은 제품/서비스를 생산/판매함으로써 사람들의 삶을 유지, 발전시킨다. 기업은 주주나 오너에게는 투자 수익, 직원에게는 일자리와 소득, 협력업체에는 제품/서비스의 구매/판매 수익, 나아가 정부에게는 세금 등의 경제적 이득을 제공한다. 기업이 제품/서비스를 생산/판매해서 얻은 이익은 기술개발이나 시설 투자, 인재 양성 등에 투입되어 경제/사회 발전을 위한 원동력이 된다. 기업이 생산-판매에 투입한 물적 자산 자체는 소멸(또는 감소)하지만, 기업에는 운영 경험이 축적된다. 금전적 자산은 주주/투자자에게 지급되는 이자로 남고, 인적/지적 자산은 새로운 지식과 경험으로 남아서 기업의 전반적 역량이 향상된다. 제품/서비스 생산-판매 다음으로 중요한 기업의 역할은 소멸하거나 정체하지 않고 지역, 국가, 나아가 세계 경제 시스템의 멤버로 유지, 발전하는 것이다. 기업이 유지되면 직원의 고용, 파트너와 협력/공생관계, 그리고 국가/세계 경제의 일익을 담당하는 역할이 지속된다.
‘V3. (기업의) 경제적 역할 수행’ 전략은 역할의 범위와 수준에 따라 4가지 전술, ‘v31. 주주/직원 대상 책임’, ‘v32. 파트너 대상 책임’, ‘v33. 직원 가치 공유’, ‘v34. 파트너 가치 공유’ 등으로 구분한다. v31과 v32는 CSR(Corporate Social Responsibility, 기업의 사회적 책임)처럼 기업의 ‘책임’에 주목한 것이고 v33과 v34는 CSV(Creating Shared Value, 공유가치창출)처럼 기업이 직원/파트너와 경제적 성과를 ‘공유’하는 것에 초점을 둔 것이다. CSR에 입각한 책임을 이행한 결과가 시간이 지나면서 수익으로 돌아오는 CSV가 되기도 한다.
(v31) '주주/직원 대상 책임' 전술
v31은 기업이 자금이나 기술, 노동 등을 투자한 오너와 주주에게는 배당금을 돌려주고 직원에게 안정된 일자리와 소득을 보장하는 것이다. 주주/직원에 대한 책임을 다하기 위해 기업은 최소한 유지되어야 하고 나아가 지속 성장해야 한다. 대표적 성과평가모형인 균형성과표(BSC: Balanced Score Card)는 ‘주주/직원 책임’ 관련 성과지표로 학습/성장 측면의 인적 자본(리더십)과 조직자본(예: 문화, 팀워크), 그리고 내부 프로세스 측면에서 선발-채용-유지-육성 활동 등을 포함하고 있다. 주주와 오너에 대한 책임은 모든 기업이 기본적으로 챙기는 과제이다. 반면, 직원에 대한 책임은 기업에 따라, 또 경영진의 철학이나 방침에 따라 큰 차이가 있다. 향후 기업 인력 정책에서 다양한 형태의 비정규직 파트너(예: 우버 운전자, 에어비앤비 ‘호스트’, 인스타카트 ‘쇼퍼’)와 SW 기반 챗봇이나 RPA(Robot Process Automation), 로봇 등 디지털 워커(worker) 활용과 그에 대한 책임도 고려해야 한다.
v31에 속하는 아래 2가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 임금/고용: 알리바바(고객/직원/주주 이익), 보쉬(높은 임금 지급)
• 복지/처우: 구글(파격적 복지 제공), 넷플릭스/화웨이(업계 최고 대우 보장)
(v32) '파트너 대상 책임' 전술
v32는 기업의 조달-생산-판매 등에 참여하는 협력회사에게 공정한 대가를 지불하고 건강한 협력관계를 유지, 발전시키는 것이다. 모든 기업은 특정 제품/서비스의 가치사슬 중 일부 또는 전부를 담당한다. 가치사슬은 제품이나 산업 특성에 따라 수직적 계층구조인 경우도 있고 수평적 연결구조, 또는 임의적(ad-hoc) 결합구조가 될 수도 있다. 완성차 제조업체는 보통 수천 개의 협력업체를 1차, 2차, 3차 식의 수직적 계층구조로 관리하고 있다. 섬유산업은 직물 제조업체, 의류 가공업체, 의류 판매업체 등이 수평적으로 연결된 구조이다.
과거에는 단일기업이 가치사슬 활동 전체를 수행하는 것이 가능했지만, 제품/서비스 자체가 복잡해지고 기업 내/외부 여건이 불확실한 오늘날 그와 같은 방식은 비효율적이고 위험(risk)도 매우 크다. 급속히 발전한 수송 수단과 ICT는 시간적/공간적으로 분산된 기업활동을 쉽게 연결, 통합할 수 있게 해 주기에 굳이 모든 기업활동을 혼자서 수행할 필요가 없게 되었다. 그 결과, 대부분 기업은 다수의 원자재/부품 납품업체, 제조업체, 유통업체 등 파트너와 가치 네트워크를 이루고 있다. 기업은 네트워크 멤버인 다른 파트너들과 함께 장기적 성장, 발전을 모색해야 한다.
v32에 속하는 아래 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 컨설팅/교육: 포스코, 크라이슬러(협력업체 직원의 제품 개발 참여 허용)
• 자금/운영지원: LG전자, 대상, 매일유업, 이랜드월드
• 공정거래: 포드(합리적 단가 조정), 볼보(배타적 전속거래 지양, 대량발주)
(v33) '직원 가치 공유' 전술
v33는 기업이 직원을 목표 달성을 위한 도구가 아니라 함께 성장, 발전하는 파트너로 인정해서 비전과 성과를 공유하고 역량이 향상되도록 지원하는 것이다. 오늘날 기업은 과거와 달리 물적 자산에 대한 자본적 지출 규모보다는 인적 역량의 우수성에 따라 성과가 달라지는 경우가 많다. 이에 많은 기업은 직원 채용 전/후의 교육훈련을 통해 기업의 목표/비전과 직원의 그것이 정렬(align)되도록 유도하고 성과도 공정하게 배분하고 있다. 많은 기업이 (인력구조 측면에서 점차 비중이 커지는) MZ 세대가 중시하는 자유, 공정, 개성 존중 같은 가치를 수용하기 위해 노력하고 있다. 기업 자체의 물리적 경계가 모호해지고 과거에 비해 직장에 대한 직원의 헌신이나 충성도가 낮아지는 상황에서 기업과 직원은 과거와 같은 종속적 고용-피고용 관계가 아니라 협력 파트너 관계로 전환되어야 한다.
v33에 속하는 아래 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 성과/비전 공유: 구글(성과 공유), 파타고니아(친환경 비전), 크래프톤(이익 배분)
• 성장 기회, 역량 개발: 세일즈포스, 머크(인재 개발 & 순환 보직)
• 주인 대우: 고어(입사 1년 후 주주), SAS(직원 주인의식), 스타벅스(모두가 동료)
(v34) '파트너 가치 공유' 전술
v34는 기업이 자사의 파트너가 추구하는 가치, 목표, 성과 등을 공유하면서 공생 발전하는 것이다. 기업 성과에 영향을 미치는 중요 요인 중 하나는 R&D, 설계, 납품, 가공, 조립, 시험, 운송/수송, 보관, A/S 등 여러 가지 기업활동을 함께 수행하는 파트너의 기량과 영향력, 참여/헌신 등이다. 파트너는 전략 차원 협업을 통해 신사업이나 신시장 진출을 돕고, 전술/운영 차원 협력을 통해 원가 절감, 시간 단축, 생산성 향상에 기여한다. 생태계 멤버인 특정 기업의 성과는 개별기업으로서 이룩한 성과와 생태계 전체가 이룩한 성과를 합친 것이 된다. 따라서, 기업은 자사의 가치사슬과 파트너들이 참여하고 있는 가치시스템 전체의 성과를 높이는 데 기여하고 성과를 파트너들과 공정하게 나눔으로써 건강한 기업생태계를 만들어야 한다.
v34에 속하는 아래 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 공유가치 창출: 애플-앱스토어(70:30 수익 배분), 오퍼스(창작자에 98% 지급)
• 공정 분배: 쿼키닷컴(기여도별 배분), 도요타(1959년 세계 최초 성과공유제 실시)
• 상생 협력: 리앤펑(협력사 역량의 30~70%는 타사 제품 생산에 투입 허용)//
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