두 번째 직장에서 맡았던 Supply Chain Specialist라는 직함의 디맨드 플래닝 업무를 회상하며 정리해보고자 합니다.
월요일에 출근하여 지난주 판매량 실적을 확인합니다. 예측값과 실제 판매량이 얼마나 차이가 발생하였고 이에 따라 재고가 얼마나 부족하고 얼마나 남는지를 확인합니다.
만약 지난주 실적이 예측 값보다 많았을 경우, 이번주 예상 판매량을 당겨 판매했을 수 있습니다. 그럴 경우 이번주 판매량이 예측치보다 낮을 것임을 예상할 수 있습니다. 하지만 그 반대인 지난주 실적이 예측 값보다 적었을 경우, 지난주에 예정된 판매량이 이번주로 연기되었을 수 있습니다. 그럴 경우 이번주에는 예상치보다 높은 판매량을 예상할 수 있습니다.
이렇게 어떤 현상을 단순하게 정의할 수 있다면 모두가 행복한 결과이겠지만 실제로는 정말 다양한 원인과 다양한 사유가 존재합니다. 개인적으로 디맨드플래닝 업무를 하며 "사유 콜렉터"가 아닌가 하는 생각이 들었습니다. 이런 사유 알려달라, 저런 사유 알려달라. 그리고 그 사유를 보고해야 하는 자리였기 때문에 중간에 껴서 스트레스를 받는 자리였던 것 같습니다 :))
디맨드플래닝과 관련된 다양한 KPI 관리도 합니다. 부진재고, 적정 재고 수준 관리, 포캐스트 정확도 등 영업과 부딪히고 또 부딪히며 치열하게 KPI 관리를 합니다. 매주 각종 KPI에 대한 결과를 공지하며 개선 대책을 함께 고민합니다. KPI를 관리하다 보면 영업실적과 KPI 중 선택을 해야 하는 상황이 생깁니다. 자세한 내용은 별도의 주제로 다시 얘기해 보겠습니다.
이런 경우도 있습니다. 판매량에 비해 입고되는 재고가 부족한 경우에는 타 법인과 물량을 트레이드하는 경우도 있습니다. 빌리고 갚거나, 타 법인에서 부진재고의 소진을 위해 우리 법인이 해당 물량을 가져와서 대신 팔거나 또는 그 반대의 상황도 있을 수 있습니다. RDC라고 하는 그 지역의 DC가 있다면(ex.ASIA, Europe, America 등등), DC를 같이 사용하는 국가들 간의 재고 스와핑도 이루어집니다. 그것 또한 플래너의 역량이었습니다.
그리고 포캐스트에 대한 가이드도 합니다. 공장의 생산 여건, 공급망 이슈 등을 반영하여 영업에 판매 계획을 반영할 수 있도록 가이드합니다. 에버기븐호가 수에즈운하에서 좌초되어 글로벌 공급망에 큰 영향을 미친 적이 있었는데 매주 딜레이 되는 ETA이 곧 판매 기회 상실로 이어져 실적이 지속 하락을 했던 적이 있었습니다. 이와 같은 이슈를 영업 조직에 안내하고 판매 계획을 조정할 수 있도록 요청합니다.
다음번에는 KPI에 대한 얘기를 좀 더 해보겠습니다.
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