#15.평가제도에 대한 단상
제도의 목적과 수단
특정한 일,업무,프로젝트 등 성과의 결과를 중심으로 일정한 원칙과 기준하에 판단하는 것을 평가라고 할 수 있다. 평가는 그 목적이 개인과 조직에 따라 조금씩 다를수 있으나, 일의 결과를 확인하고, 잘한 일에 대해서는 격려와 인정을 보완이 필요한 일에 대해서는 정확한 피드백과 방향재설정을 통해 결국 지속적인 성장과 성과 향상에 있다고 할 수 있다.
평가의 방법 중의 가장 일반적이고 전통적인 방법은 지필시험의 상대적 혹은 절대적 점수결과에 의해 판단하는 것이다. 일례로 대학수학능력시험과 사법시험,공무원 등 국가고시의 자격시험이다.가장 객관적이고 공평한 평가제도로 널리 쓰이고 있다. 그렇다고 모든 일에 대해 시험으로만 판단하는 것은 불가능하고 특정 영역을 제외하고는 시험을 통한 평가방법은 극히 제한적이다.
그래서 오늘 고민하고자 하는 평가제도는 시험을 통한 평가가 아닌 공공조직과 민간조직에서 구성원의 성과와 역량을 판단하는 인사평가제도이다. 시험을 통한 평가와 마찬가지로 인사평가제도 역시 일정한 원칙과 기준하에서 구성원의 성과와 역량을 계량,수치화하여 순위를 정하거나 그 수준을 판단한다. 좀 더 구체적으로 말하면 원칙과 기준을 세워 평가자 주관의 객관화를 통하여 평가를 한다고 할 수 있다.여기서 가장 중요한 사실은 그 제도의 원칙과 기준이며, 실제 평가를 진행하는 평가자의 역량수준이다.일반적으로 평가자는 직속상사이며 구성원에 대한 모든 인사권을 보유한다.여기서부터 오늘 고민하는 주제의 출발점이다.
우리에게 잘 알려진 글로벌 기업과 대기업,정부기관 등 거의 모든 조직에서 주관의 객관화 방법을 통해 인사평가를 실시한다. IMF이후 급속도로 일반화된 성과주의 원칙하에 조직과 개인에 대한 평가제도가 당연시 받아들여졌고, 그렇지 않다 하더라도 한국형 입시제도에 의한 서열평가에 익숙한 한국사회에서의 평가제도는 무의식적으로 통용되었다. 사실 제도가 있건 없건 관계없이 누구나 어떤 조직이나 평가를 한다.우리 개인 스스로도 개인의 기준에 따라 사람을 판단하는 것과 마찬가지로 말이다.개인의 판단은 완전 주관적인 평가라서 객관적이라 말할 수 없지만, 오늘의 인사평가제도는 앞서 설명한 주관의 객관화 방법을 통해 인사권을 보유한 평가자(상사)에 의해 결정된다.
그렇다면 평가자는 얼마나 객관적으로 평가를 할 수 있으며 과연 몇 명까지 평가할 수 있으며,평가를 통한 목적을 과연 달성할 수 있는가?여러 의문사항에 대해 고민해보자.
우선 의문점에 대해 쉽게 설명해 보기 위해 몇 가지 가정을 해보자. A연구소의 인원은 101명이고 하부조직인 B개발팀 20명,C개발팀 30명,D개발팀은 50명이라고 가정해보자. 동일조직인 A연구소장은 100명의 구성원의 수장이고, A연구소의 최종 인사권자이다. 마찬가지로 B개발팀장은 구성원이 19명인 팀장이고, C개발팀장은 구성원이 29명, D개발팀장은 49명의 구성원의 직속상사가 된다.
평가자가 얼마나 객관적으로 평가할 수 있을까
A연구소장은 100명을 본인 스스로 구성원 전부를 평가하고, 보상을 하는 등의 인사권을 실현 해야하나, 현실적인 어려움으로 인해 B,C,D 개발팀장에게 위임을 할 것이다.정당한 위임권을 부여받은 B,C,D개발팀장은 과연 본인의 구성원을 직접 평가하는 것이 가능할까?
쉽게 밥먹는 테이블을 상상해보자. 한 테이블이 보통 4인이 앉을 수 있고, 테이블을 연결한다고 할 때 더 많은 인원이 앉을 수 있으나, 6인을 넘어가면 본인 주변 사람을 제외하고는 다른 테이블에 있는 사람들이 무엇을 먹는지, 무슨 얘기를 하는지 사실 잘 알기 어렵다.
마찬가지로 평자가도 대상자가 많을수록 평가가 어렵다.무슨 일을 하는지, 어떤 업무가 이슈가 있는지, 어떤 지원을 해 주어야 하는지 쉽게 알 수 없다. 평가 주기도 1년에 한 두 번 할텐데, 수많은 사람이 하는 일도 다르고 동일한 잣대로 하기가 쉽지 않다. 아니 불가능하다. 여기서 평가의 오류가 시작된다. 일에 대해 잘 모르기 때문에 정확한 평가가 어려워 관대화 경향, 중심화 경향, 과거의 평가결과에 의존하는 후광효과로 나타나게 된다.
평가자를 보완할 수 있는 방법은 없을까
조직마다 차이가 있겠지만, 직속상사 1인에 의한 평가는 거대조직 아니 8명이 넘어가면 불가능하기에 많은 기업에서 이미 동료평가로 서로를 평가하는 방법을 택한다.같이 일한 동료에 의한 평가가 비교적 정확한 결과를 반영하고 평가자 1인에 의한 오류를 그나마 줄여 줄 수 있다.
동료평가의 방법도 가급적 평가결과에 반영하는 것이 정확한 평가를 좀더 가능하게 하고 평가자전원 및 결과의 공개가 있어야 서로 관대한 평가 즉 인기투표를 줄일 수 있고, 정확한 평가를 담보해 준다. 물론 이렇게 조직을 운영하면 조직은 굉장히 성과중심으로 가지만 일 중심의 드라이한 조직이 될 가능성도 크다는 점을 유념해야 한다.
평가의 객관성을 극대화하기 위한 요건과 과제
제도라는 것은 언제나 모두를 만족시킬 수 없다. 그리고 완벽한 제도는 존재하지 않는다.아니 존재할 수 없다.결국 운영의 묘를 살리든,유연성과 탄력성을 가지든 결국 무엇을 우선으로 할 것인지에 대한 우선순위의 가치판단문제로 귀결되고, 제도의 목적과 효과성, 공정성을 확보하는 방향으로 결정된다.
이런 방향의 핵심인 평가의 객관성을 극대화하기 위해서는 평자자의 역량확보가 제일의 조건이자 결론이나, 사람의 하는 일이 절대적일 수 없고 사람 또한 완전하지 않다. 그렇기 때문에 가급적 공개원칙을 가미해야 한다. 평가목적과 과정의 공개, 평가자의 공개, 평가결과의 개별공개 등 공개성의 원칙이 바로 객관성을 극대화하기 위한 요건이자 결론이다.
그러나 공개로 인한 것 또한 피평가자에게 예상치 못한 동기저하, 관계의 악화 등 원치 않는 결과로 이어져 최적의 솔루션은 권한의 설정에 따른 상하평가, 동료평가의 보완을 통한 객관성을 담보하는 신뢰할 수 있는 장치를 둠으로 견제와 균형을 마련하고 이를 통한 평가결과의 공개성이 지켜진다면 어느정도 정합성을 지켜 갈 수 있을 것이다.
평가제도의 목적과 수단
정리해보면 평가는 결국 결과에 대한 피드백을 통한 동기유발에 있다. 잘하는 이에게는 격려와 인정 혹은 보상을 통한 당근과 새로운 기회제공과 권한확대를, 보완이 필요한 이에게는 재도전을 통한 재기의 기회제공, 자극을 통한 채찍을 주어 결국 전자와 후자 모두 동기유발을 하려는 것이다.
그러나 평가의 객관성도 확보하기 어렵거나,결과의 인정도 받아들이지 못한다면 동기유발은커녕 동기저하만 발생한다. 실제 객관성을 확보했다 하더라도 피평가자는 기대이하의 평가를 받게 되면 결론은 불보듯 뻔하다.
쉽게 생각해보자. 평가자가 일의 잘하고 못하고의 정도를 S,A,B,C,D를 줄 수 있다고 하자. S는 최상인 경우, D는 최악인 경우이고 위에서 제시한
100명이 있는 A연구소라고 가정하자.여기서 평가기준이 절대평가이냐 상대평가이냐에 따라 다소 차이가 있겠지만 우선 절대,상대는 무시하고 100명의 평가결과가 S 20명,A 25명, B 40명, C 10명, D 5명 나왔다고 하자. 상위권의 S,A는 큰 이슈가 없다. 우선 C , D를 받은 구성원 중 결과를 인정하지 않는 경우 감정이 상하고 상사와 관계악화, 혹은 조직을 이탈한다. B를 받은 구성원은 어떤가? B를 받아서 안도하는 인원도 있고 탐탁치 못해 억울한 인원도 있고 결과에 불만족하는 인원도 있지만 대부분은 B로 인해 결국 동기유발보다는 'B만큼만 하자'라는 동기저하로 업무의 몰입도와 집중도가 감소하고 결국 조직의 성장도, 발전도 멈추게 되는 현상을 발견하게 될 것이다.
굳이 이렇게 평가제도를 운영할 필요가 있을까?동기저하를 시키는 제도의 목적은 어떻게 해야할까? 우선은 기준과 원칙수립,객관성 담보,평가자 역량확보가 필요하고 동료평가도입, 평가결과의 공개, 명확한 피드백을 거치면 되나 동기저하의 문제는 여전하다. 그래서 B이하 인원의 지속적인 동기유발과 업무몰입을 통한 성과향상을 위해서는 평가를 폐지하고 S인재 등 핵심인재중심의 관리와 C,D인원인 저성과자중심의 최상과 최하 관리만 명확하면 잘하는 경우는 동기유발을, 못하는 경우는 자극을 통한 동기유발, 또한 대부분의 정규분포 안에 속한 B인원의 동기저하를 그나마 막을 수 있지 않을까 생각해본다.
결국 조직의 성장은 구성원 모두의 동기유발을 통해 가능하고 제도의 목적과 수단도 달성해 볼 수 있지 않을까?
