3부. 결국은 인재, 성과를 지속시키는 힘
성공적인 턴어라운드를 만들어가는 과정에서
그의 눈에 밟히는 문제가 하나 있었다.
임직원들의
처우 문제였다.
10년 가까운 저성장 속에서
임직원들의 연봉 상승률은
낮을 수밖에 없었다.
실적이 나쁜 회사가
피하기 어려운 구조적 한계였다.
그러나 매출이 성장하자
조직 보강을 위해
새로운 인재를 영입해야 했고,
그 과정에서 문제는 더 분명해졌다.
경쟁사들의 연봉 수준은
훨씬 높았다.
그는
회사의 턴어라운드가
확실해졌다고 판단한 시점에,
더 나은 미래를 담보하기 위해
임직원들의 연봉 조정을
본사에 요청했다.
우선은
외부에서 영입할 인재들의
연봉 조건을 맞춰달라는 요청이었다.
저성장 시기에는
신입사원이나
다른 산업에서
연봉이 비슷한 경력자를
채용할 수밖에 없었다.
문제는
그렇게 채용된 직원들이
회사 안에서 인재로 성장하고 나면,
더 높은 연봉을 제시하는
경쟁사로 떠난다는 점이었다.
나가는 인재는 있으나
들어오는 인재는 없는 구조.
그야말로
빈익빈의 전형이었다.
외부 인재를
높은 연봉으로 영입한 전례가 없었기에,
그의 요청은
본사 입장에서도
쉽지 않은 결정이었다.
여러 번의 설득 끝에
첫 번째 허락을 받아냈다.
그리고 몇 차례의 추가 영입이 이루어지자,
새로 들어온 인재들과
오랫동안 회사를 지켜온 인재들 사이의
연봉 격차가
여실히 드러났다.
그는 인사부와 함께
이 문제를 다시 본사에 전달했다.
외부 인재에게만
높은 연봉을 주면서
내부 인재를 그대로 두는 것은
결코 공정하지 않을 뿐만 아니라,
인재 유출을 막을 수 없다는 점을.
그 결과,
핵심 인재로 인정되는
임직원들을 선별해
삼분의 일에 가까운 인원에게
의미 있는 연봉 인상이 이루어졌다.
조직의 사기는
다시 한 번 눈에 띄게 달라졌다.
높았던 이직률은
자연 도태 수준으로 낮아졌고,
들어오는 숫자가
나가는 숫자를 넘어서기 시작했다.
팀은 그 어느 때보다
안정적으로 운영되었다.
빈익빈의 궤적을 벗어나
부익부의 흐름으로 올라탄
명확한 턴어라운드였다.
그는 그 과정을 통해
막연한 이론도,
희미한 믿음도 아닌
검증된 확신 하나를 손에 쥐었다.
기업의 성장은
아무리 사람과 제품이 좋아도
구조적 문제가 있으면
언젠가 한계에 부딪힌다.
타겟 시장과 정렬되지 않은 조직은
바퀴 정렬이 맞지 않는 차처럼
연비 효율이 떨어질 수밖에 없다.
노력을 더 들여도
경쟁사나 시장의 속도를
따라가기 어렵다.
그리고
시장에 맞게 정리된 조직 구조를
끝까지 움직이는 힘은
결국 사람이다.
시장과의 정렬 원칙을 이해하는 인재가 없으면
조직은 다시 흐트러지고,
성과는 오래가지 못한다.
턴어라운드는
혼자 만드는 기적이 아니다.
시장에 방향이 맞춰진 조직과,
그 방향을 끝까지 걸어준 사람들이
함께 만들어낸 결과다.