문제를 숨기지 않는 문화를 만들기
문제를 알아야 해결할 수 있다
직장에서 일하다 보면 예기치 않은 문제가 생기곤한다. 상사에게 문제를 보고하면 “어 그래 잘 했어!”라고 말하는 상사는 거의 없다. “그래서? 어떻게 할건대?”라는 대답을 듣는 경우가 많다. 직장에선 문제를 얘기하려면 해결책까지 가져가야 하는 상황을 종종 만난다. Sabina Nawaz는 이런 문화에는 문제가 있다고 말한다.
Sabina Nawaz는 와튼스쿨의 Adam Grant의 말을 인용하며 해결책만 요구하는 태도는 문제를 해결하려고 하기보다는 변명하는 문화를 만든다는 점을 지적하고 있다. 복잡한 경영 문제를 해결하려면 다양한 관점에서 접근할 필요가 있는데, 해결책을 강요하는 문화에선 사람들이 다양한 생각을 할 수 없게 만든다. 쉽게 생각할 수 있는 대안에 집중하게 되어 언발에 오줌누기식 해결책이 나오는 경우가 많다.
직원들이 어떤 문제를 제기할 때 언짢은 반응을 보이는 상사가 있다면 직원들은 문제를 이야기하는 걸 망설이거나 꺼리게 된다. 문제를 숨기고 숨기다 더 이상 숨기지 못하는 상황까지 문제를 악화시키는 일이 발생하게 할 가능성이 크다. Sabina Nawaz는 “문제는 됐고 해결책을 가져와!”라고 말하는 문화는 조직의 위험요소를 키우는 잘못된 방식이라고 주장한다. 맞는 말이다. 문제를 편안하게 말할 수 있는 문화가 조성될 때 조직은 문제가 위기가 되지 않도록 할 수 있다. 문제가 발생했을 때 바로바로 공유하는 환경이어야 위기에 대처할 수 있는 시간을 벌 수 있다.
문제가 생겼을 때 바로바로 문제를 가져올 수 있는 문화를 조성하려면 어떻게 해야 할까? Sabina Nawaz의 제안을 따라보자.
1. 안전함을 느끼게 하자.
당신이 어떤 조직의 리더라면 직원들이 나쁜 소식을 가져오는 것을 망설이지 않도록 태도를 바꿀 필요가 있다. 문제를 가져오는 것은 해당 업무를 담당하는 직원이 책임감이 없어서도 아니고, 능력이 부족해서도 아니다. 문제는 언제나 예기치 않게 일어날 수 있는 것이라는 걸 인정해야 한다. 직원이 문제를 가져왔을 때 그것을 가지고 세세하게 논의할 필요가 있다. 직원들이 문제를 가져왔을 때 타박할 것이 아니라 문제에 대해 관심을 표현하고 문제에 관해 좀더 세세한 부분까지 물어보는 것이 좋다.
2. 불평 대신 문제에 대한 상황설명을 요청한다.
Sabina Nawaz는 단순한 불평과 문제 제기를 구분할 것을 제안한다. 불평은 구체적인 사실보다는 항상 혹은 결코와 같이 확정적으로 표현된다. 불평하는 이들은 책임감이 부족하고 종종 악당과 영웅 프레임을 가지고 있다. 이들은 또한 문제의 이면을 바라보지 않는다. 예를 들어 "걔네는 마감을 지킨 적이 없어. 그래서 우리가 항상 덮어쓰지."는 불평이다. 이는 단정적 표현으로 되어 있고 악당이 있고, 말하는 사람 쪽의 어떤 책임도 보이지 않는다.
한편 문제 진술은 객관적 사실을 제공하고, 이면의 요인들을 찾아보고, 문제를 일으키는데 기여한 모든 이들의 역할을 나타낸다. 여기에는 문제를 제기하는 사람도 포함된다. 위의 상황을 문제 진술로 바꿔보면 이렇다. "지난 6개월 동안 그들은 마감기한을 네 번 어겼는데 평균적으로 6.5일이었다. 하지만 그 중 두 번은 우리 그룹은 프로젝트 일정에 맞췄지만 고객들에게 영향이 없도록 하기 위해 그들의 늦은 업무를 감당하느라 주말에도 일해야만 했다."
문제 진술로 상황을 표현하면 반복되는 지연 패턴을 확인하기가 훨씬 쉬워진다. 문제에 대해 문제를 제기하는 쪽에서의 책임을 인정하기 때문에 다른 사람을 단지 비난하는 것이 아니라 문제를 해결하는데 문제를 제기한 쪽도 역할을 할 것이란 점을 알게 된다. 이는 모든 이들이 근본 원인을 찾는데 집중하게 한다.
3. 문제를 해결할 적절한 사람을 찾아라.
어떤 직원이 문제를 가져오면 문제의 범위와 문제를 해결할 수 있는 그 사람의 능력을 고려해야 한다. 문제를 혼자서 다룰 수 있는 것이라면 당신은 일을 진행하기 전에 승인만 해주면 된다. 아니면 상황에 관해 생각하는 방법을 안내하거나 잠재적 해결책의 범위를 확장하도록 도와줘야 할 수도 있다.
만약 담당자의 능력을 넘어서는 문제라면 그 문제에 더 적합한 사람이나 부서간 협업이 필요할 수도 있다. 어떤 경우엔 문제가 너무 중요하거나 명확해서 당신이 계속 개입해야 할 수도 있다. 상황에 따라 담당자가 능력을 확장하며 문제에 대응하도록 도울 수도 있고, 문제를 제기한 이에게 감사하며 문제를 해결할 적절한 사람에게 임무를 부여할 수도 있고, 혹은 문제에 대응하기 위해 몇몇 그룹을 모을 수도 있다.
문제는 항상 있다. 직원들이 문제를 조기에 그리고 자주, 건설적으로 제기할 수 있도록 독려함으로써 두려움을 줄이고 권한을 높여 문제 해결의 속도를 높일 수 있다. 하버드 경영대학원 교수 프랜시스 프레이는 "문제는 혼자서 확인할 수 있지만 해결책을 찾는 것은 거의 혼자서 하기 어렵다."
참고: Sabina Nawaz, The problem with saying "Don't bring me problems, bring me solutions", HBR.
