리더를 위한 조직문화 가이드 Part 2
문화가 사람보다 중요할 수도 있다
[사람들을 어떻게 다루는가와 사람들이 이루고 있는 조직을 어떻게 운영할 것인가는 경영자들의 철학에 따라 다르다. 사람을 관리하는 것도 쉽지 않은 일이지만 눈에 보이지 않는 문화가 스며 있는 조직을 관리한다는 것은 더욱 어려운 일이다. 리더의 위치에 있는 사람들이라면 조직의 성과를 위해선 사람에 더해 조직 문화에 주의를 기울여야 한다. Boris Groysberg는 리더들에게 문화가 무엇이고, 어떤 문화를 조성할 것인지에 대해 제안하고 있다. 조직문화에 관심이 있는 사람들이 읽어볼 만한 글이어서 두 차례로 나눠서 옮겨본다. *아래 내용은 Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, J. Yo-Jud Cheng가 하버드 비즈니스 리뷰 2018년 1-2월호에 쓴 “The leader’s guide to corporate culture”의 일부를 번역한 것이다.]
여덟가지 유형은 문화에서의 매우 복잡하고 다양한 행동 패턴들을 진단하고 기술하는데, 그리고 개별 리더들이 어떻게 문화에 맞추어 조정하고 문화를 형성해가는지를 모델화하는데 사용될 수 있다. 이 틀과 다차원 접근을 가지고 관리자들은 다음을 할 수 있다.
-조직 문화를 이해하고 문화의 의도된 그리고 의도하지 않은 효과들을 평가한다.
-문화에 관한 직원들의 관점에서 일관성 정도를 평가한다.
-그룹 성과를 높이거나 낮추는 데 영향을 줄 수 있는 하위문화를 확인할 수 있다.
-인수합병 시 서로의 문화들 사이의 차이를 명확히 찾아낼 수 있다.
-새롭게 합류한 임원들에게 빠르게 문화에 적응할 수 있게 하고 직원들을 가장 효과적으로 이끌 방법을 결정할 수 있게 도움을 준다.
-리더가 미칠 수 있는 영향을 결정하기 위해 개별 리더십과 조직 문화 사이의 일치 정도를 측정할 수 있다.
-열정적 문화를 설계하고 그것을 이루기 위해 필요한 변화를 전할 수 있다.
문화와 성과의 관계
과거에 효과있던 것이 미래에는 효과가 없을 수 있고 한 회사에서는 잘 작동하던 것이 다른 회사에는 그렇지 않을 수 있다.
전략과 리더십이 일치할 때 강한 문화가 긍정적인 조직 성과를 가져온다.
미국에 본사가 있는 동종 업계 최고의 소매업체의 사례를 보자. 이 회사는 최고의 고객 서비스를 제공하는 것을 최우선순위에 두었다. 이들은 직원들이 서비스를 제공할 때 자신들의 판단을 격려하는 ‘고객들에게 옳은 일을 하라’는 단순한 규칙으로 그것을 이루었다. 핵심적인 인재 교육은 모든 영업사원들이 전설이 되는 서비스 스토리를 만들 기회로서 고객들과 관계를 맺도록 돕는 것이었다. 직원들에게 고객의 관점에서 서비스를 정의하고, 고객들의 특정한 필요와 선호를 이해하기 위해 준비된 질문들로 고객들을 대하고, 고객들의 기대 이상을 제공하도록 상기시켰다.
다른 많은 소매업체들에서 확인할 수 있는 것과 같이 이 회사의 문화를 평가했을 때 결과와 배려의 조합을 특징으로 한다는 것을 확인했다. 하지만 다른 소매업체들과는 달리 이 업체는 매우 유연한 배움 지향적이고 목적에 초점을 맞춘 문화도 있었다. 한 고위 임원은 “우리는 고객들에게 좋은 것을 제공할 수 있는 한 자유를 부여합니다.”라고 설명했다.
또한 이 회사의 가치와 규범은 모든 사람들에게 매우 명확했고 조직 전체에 지속적으로 공유되었다. 이 업체가 여러 해 동안 새로운 영역과 지역으로 확장할 때 리더는 자신들의 소중한 문화를 희석시키지 않고 고객 중심 초점을 유지하기 위해 분투했다. 이 회사는 전통적으로 자연스러운 문화 전파자가 되는 내부 인원들을 리더로 키워내기는 했지만 회사가 성장하면서 외부에서 사람들을 채용해야 했다. 이 회사는 새로운 리더을 주의 깊게 평가하고 새로운 리더에게 핵심 가치와 규범들를 강화하는 과정을 제공함으로써 자신들의 문화를 보존했다.
이 회사는 전략과 리더십을 문화에 강력하게 일치시킴으로써 차이를 만들었다. 눈에 띠는 고객 서비스를 제공하려면 성취, 흠잡을 데 없는 서비스, 그리고 자율과 창의를 통한 문제 해결을 강조하는 문화와 마음가짐이 필요하다. 놀라울 것 없이 이와 같은 특징들은 견고한 성장과 국제적 확장, 많은 고객 서비스 상 수상, 일하기 좋은 회사 목록에 오름 등 다양한 긍정적 성과들을 가져다 주었다.
미래를 위한 리더의 선정과 개발에는 앞을 내다보는 전략과 문화가 필요하다.
한 농업 기업의 최고경영자가 적대적 매수에 대한 소문을 떨쳐내면서 은퇴할 계획을 세우고 있었다. 이 CEO는 회사에서 20년 이상 근무한 내부인사 한 명을 적극적으로 후계자로 훈련시키고 있었다. 우리 분석에 의히면 이 회사는 배려와 목적을 강하게 강조하는 조직문화를 가지고 있었다. 한 리더가 회상하듯 입사했을 때 대가족의 일원이 된 것 같은 느낌이었다고 한다.
이 후계자 후보는 조직 문화를 이해하고 있었지만 회사의 다른 사람들에 비해 더 위험회피적(안전)이고 전통을 중시(질서)했다. 매수 소문이 있자 고위 리더들과 관리자들은 좀 더 공격적이고 행동 지향적인 성향을 갖는 사람이 필요하다고 CEO에게 건의했다. 이사회에서는 내부 후보자와 함께 외부 인사도 고려하기로 했다.
세 명의 외부 후보자가 나타났다. 한 명은 현재 문화(목적)와 잘 맞았고, 다른 한 명은 위험을 감수하고 혁신적인(배움) 사람이었고, 나머지 한 명은 강력한 추진력과 경쟁적인(권위) 사람이었다. 숙고 후 이사회는 권위 유형의 매우 경쟁적인 리더를 선택했다. 적극적 투자자가 적대적 매수를 하려고 했을 때 새로운 CEO는 위태로운 상황을 헤쳐갈 수 있었고 회사를 독립적으로 유지했으며 동시에 성장 준비를 위한 재구조화도 시작했다.
합병 시 보조적 강점 기반으로 새로운 문화를 만드는 것은 통합에 속도를 내고 장기적으로 더 높은 가치를 창출할 수 있다.
인수합병은 가치를 만들 수도 있고 파괴할 수도 있다. 많은 연구들에서 통합 성공과 합병 후 성과를 결정하는 데 가장 빈번하게 간과되는 것이 문화적 역학임을 보여주고 있다.
예를 들어 합병된 국제적인 식품 회사의 고위 리더는 조직 문화에 열심히 투자했고 두 회사의고유한 강점과 차별화된 유산을 보존하고 싶었다. 문화 진단 결과 리더들이 계획하려고 했던 중요한 차이들이 있음에도 공유된 가치와 결합된 문화의 기초가 될 수 있는 호환성 분야가 확인되었다. 두 회사는 모두 결과, 배려, 질서를 강조했고 고품질 식품, 좋은 서비스, 직원들에 대한 공정한 대우, 지역적 마음가짐 유지에 높은 가치를 두었다. 하지만 한 회사는 보다 하향식으로 운영되었고 리더의 행동에서 권위에 해당하는 점수가 상당히 높은 수준이었다.
두 회사가 팀웍과 지역공동체에 대한 투자에 가치를 두고 있었기 때문에 리더들은 배려와 목적에 우선순위를 두기로 했다. 동시에 그들은 하향식 권위 문화를 새로운 상점 형식과 온라인 판매에서 혁신을 장려할 수 있는 배움 유형 문화로 전환할 필요가 있었다. 한 고위 리더는 이전의 규범서에 의해서가 아니라 완전히 다른 것을 해야할 필요가 있었다고 말했다.
일단 그들이 하나의 문화에 동의하자 활발한 진단 과정이 진행되었고 두 회사가 개인적 유형을 가지고 있고 서로에게 다리가 되어 줄 수 있는 것에 가치를 두고 있음이 확인되었다. 우선순위를 명확히 하고, 진실된 관계를 만들고, 새로운 문화를 생활화하는 팀 규범을 만드는 것을 강조하는 문화 지지 프로그램을 상위 30개 팀을 대상으로 시작했다.
마지막으로 새로운 조직의 구조적 요소들을 문화를 고려해 재설계했다. 채용, 인재 평가, 교육 훈련, 성과 관리, 보상 및 승진 시스템을 아우르는 리더십 모델을 개발했다. 조직 변경 시에 이와 같은 설계는 종종 간과된다. 하지만 만약 시스템과 구조가 문화와 리더십 스타일과 일치되지 않으면 발전은 탈선할 수 있다.
역동적이고 불확실한 환경에 놓인 조직들은 보다 더 기민해져야 하고 이때 배움이 중요해진다.
우리가 연구한 모든 기업들에서 결과가 가장 일반적인 문화유형인 것은 놀랍지 않다. 리더들이 열정적인 문화를 만드는 걸 돕는 십년 동안 우리는 예측하기 어렵고 복잡해지는 환경에 대응해 혁신과 민첩함을 장려하기 위해 배움을 우선시하는 명확한 경향이 있음을 확인했다. 전체 기업들을 대상으로 할 때 배움은 네 번째 정도의 우선순위를 갖지만 소프트웨어, 기술, 무선장비와 같은 좀 더 새로운 산업에 속하는 200명 이하의 소규모 기업들에선 배움을 더 높은 우선순위에 뒀다.
실리콘밸리에 있는 한 회사는 독특한 기술과 최고의 공학 인재들에 투자했음에도 혁신과 경영 모델 파괴로 확장되는 분야에서 더 새롭고 민첩한 경쟁자들이 출현하면서 수익 성장률이 감소하기 시작했다. 기업의 리더들은 경영을 위한 차별화로서 문화를 바라보고 문화를 진단, 강화, 발전시키기로 했다. 이 기업의 문화는 결과에 강하게 초점이 맞추어져 있었고, 팀 기반(배려)이고, 탐구적이었다(기쁨과 배움의 조합)
전체 경영전략을 살펴보고 직원들로부터 의견을 청취한 후 리더들은 배움에 좀 더 초점을 맞춘 문화를 추구하기로 하고 이를 일상적 업무에서 조직의 새로운 언어로서 채택했다. 관리자들과 직원들은 혁신과 탐구를 어떻게 강조할 수 있을 지에 대해 대화를 시작했다. 문화를 바꾸는 데는 시간이 걸리지만 이 회사는 단 1년 만에 눈에 띄는 변화를 만들어냈다. 더 큰 경쟁과 합병 속에서 긴박한 판매를 해야 했던 때에도 직원 몰입도 점수는 높아졌다.
강한 문화는 전략과 불일치될 때 상당한 골칫거리가 될 수 있다
우리는 고객 기대, 규제 요구, 경쟁 역학의 유례없는 변화가 일어나기 시작한 산업에 속한 유럽 기반의 산업 서비스 회사를 연구한 적이 있다. 전통적으로 비용을 강조했던 이 회사의 전략은 이 변화에 서비스 차별화 요소를 도입해야 했다. 하지만 기업의 강한 문화가 성공에 장애물이 되었다.
진단 결과 이 회사는 매우 결과 지향적이었고, 배려와 질서를 추구했고 권위가 강조되는 하향식 문화를 가지고 있었다. 이 회사의 리더들은 목적이 이끄는, 개방적인, 팀웍이 있는 문화로 바꾸고자 했다. 이를 위해 배려와 배움, 목적이 우선적으로 추구되어야 하고 권위와 결과는 후순위로 줄여야 했다.
현재의 문화는 여러 해 동안 조직에 잘 스며있었고 회사가 속한 산업도 효율과 결과를 강조했기 때문에 이 변화는 특히 도전적이었다. 대부분의 관리자들은 여전히 과거의 문화를 강점으로 여기고 그것을 유지하고자 싸웠다. 이는 새로운 전략 방향의 성공을 위협했다.
어떤 조직에서든 문화를 변화시키는 일은 어려운 일이기는 하나 불가능하지는 않다는 점을 이 회사는 깨달았다. CEO는 리더들이 문화 변화에 좀 더 편안하게 느끼도록 하는 새로운 리더십 개발 및 팀 코칭, 훈련 프로그램을 도입했다. 사람들이 떠날 때 이 회사는 배려와 같은 가치를 지지하고 공유된 목적에 강조점을 두는 새로운 리더들은 선택했다. 이 전략적이고 문화적인 변화의 유익은 통합된 서비스 제공, 강력한 성장을 이루게 했다.
문화 변화를 위한 네 가지 방법
경영 계획을 만들고 실행하는 것과는 달리 어떤 기업의 문화를 변화시키는 것은 조직 내에 있는 사람들의 감정적이고 사회적인 역학과 불가분의 관계가 있다.
열망을 명확히 설명하라
새로운 전략을 정의하는 것과 똑같이 새로운 문화를 만드는 것도 조직 전체에서 공개적으로 논의될 수 있는 틀을 이용해 현재의 문화를 분석하는 데서 시작해야 한다. 리더들은 문화가 만들어내는 결과가 무엇인지 그리고 문화가 현재의 그리고 예상되는 시장과 경영 환경과 얼마나 일치하는지 아닌지를 이해해야만 한다. 예를 들어 현재 주요한 문화 유형이 결과와 권위인데 산업이 급격하게 변화하고 있다면 배움과 기쁨으로 변화하는 것이 적절할 수 있다.
열망이 있는 문화는 기술 기업이 치열해지는 경쟁에서 민첩함과 유연성을 추구하려는 것과 같이 조직의 계획을 안내하는 대원칙을 제안한다. 변화는 현재의 경영적 도전과 기회뿐만 아니라 열망과 트렌드 관점에서 체계화될 수 있다. 문화는 어느 정도 모호하고 숨겨진 특징이 있으므로 시장 압력 혹은 성장 과제와 같이 실재하는 문제들을 언급함으로써 사람들이 변화의 필요를 이해하고 이것에 연결될 수 있도록 도울 수 있다.
목표로 하는 문화와 맞는 리더들을 선정하고 성장시켜라
리더들은 모든 영역에서 변화를 장려하고 실제 업무영역에서 안전한 환경을 조성함으로써 변화를 위한 중요한 촉매 역할을 한다. 리더 후보자들은 조직의 목표와 얼마나 일치하는지를 기반으로 평가되어야 한다. 조직문화와 개인 리더십 유형 둘 다를 평가하는 단일 모델은 이 과정에서 중요하다.
원하는 변화를 지지하지 않는 현재의 리더들은 문화와 전략 방향 사이의 중요한 관계에 대한 교육 훈련을 통해 변화에 참여시킬 수 있다. 문화 변화의 타당성, 유익, 개인적 영향을 이해하고 나면 기존의 리더들도 종종 변화를 지지하곤 한다. 하지만 변화는 이직을 가져올 수 있다. 어떤 사람들은 자신들이 조직에 맞지 않는다 느껴 떠나기도 하고 어떤 이들은 필요한 변화에 장애물이 되기에 떠나는 걸 요구받기도 한다.
변화의 중요성을 강조하기 위해 조직적 대화를 이용한다
공유된 규범과 신조를 바꾸고 조직 내에서 명확히 이해하기 위해 조직원들은 변화에 대해 서로 이야기할 수 있다. 현재의 문화와 원하는 문화 유형에 대해 논의하고 고위 리더들이 나아가고자 하는 방향과 어떤 차이가 있는지를 논의해야 한다. 직원들은 자신들의 리더들이 새로운 경영 성과, 이를테면 분기 이익 대신 혁신을 이야기하고 있다는 점을 인식하기 시작하면 스스로가 긍정적 피드백을 위해 다르게 행동하기 시작할 것이다.
로드쇼, 경청 여행, 구조화된 그룹 토론 등 다양한 유형의 조직적 대화는 변화에 도움이 된다. 소셜미디어를 이용해 상위 관리자들과 실무자들 사이에 대화를 이끌 수도 있다. 영향력 있는 변화 사례는 자신들의 언어와 행동으로 변화에 대한 지지자가 될 수 있다. 대화와 폭넓은 토론을 조성하여 문화에 의미있는 변화를 가져오고 직원들도 참여시킬 수 있다.
조직 구성을 통해 원하는 변화를 강화하라
기업의 구조, 시스템, 프로세스가 원하는 문화와 전략과 일치하고 지지될 때 새로운 문화유형과 행동들을 추구하는 게 훨씬 쉬워진다. 예를 들어 성과 관리도 직원들에게 원하는 문화를 내재화시키는 데 이용될 수 있다. 조직이 성장하여 새로운 사람들이 들어오기에 교육훈련도 목표로 하는 문화를 강화시킬 수 있다. 중앙집중화의 수준과 조직 구조상에서의 다양한 계층 수준도 원화는 문화에 맞는 행동들을 강화하기 위해 조정될 수 있다. 조직 구조가 사람들이 조직 내에서 생각하고 행동하는 데 근본적인 영향을 미친다는 것은 연구들을 통해 알려져있다.
이 모든 것을 함께 사용하기
한 전통적인 제조회사는 완전한 해결책을 찾으려고 이 네 가지 방법을 모두 사용했다. 전략을 다시 세우는 것에서 변화를 시작했고 주요한 브랜드 캠페인으로 이를 강화했다. 경영자는 회사의 문화가 변화에 대한 가장 큰 장애물임과 고위 리더들이 문화를 변화시키는 데 가장 큰 역할을 한다는 점을 이해했다.
조직문화는 결과가 주요 동력이었고 다음으로 배려와 목적이 뒤를 잇는 것으로 나타났다. 목적의 경우 해당 산업분야에서 일반적으로 나타나는 양상에 비해 상당히 강했다. 한 직원은 “지역공동체에 차이를 가져오기 위해 독특한 욕구,지원,참여를 추구하면서 지구에도 좋은 일을 하는 것에 초점을 맞춘 재능있고 헌신된 사람들이 모인 곳”으로 회사를 설명했다. 조직문화는 수평적 의사결정 과정을 가지고 상당히 협력적이었으나 리더들은 하향식, 계층적, 정치적이었다. 이러한 경향에서는 위험을 감수하는 문화를 장려하지 못한다.
고위 리더들은 회사 문화의 강점과 자신들의 유형과의 차이를 살펴보았고 회사의 전략적 바램을 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인지를 논의했다. 리더들은 좀더 위험을 감수하고, 자율성을 부여하고, 계층구조를 완화하고, 집중화된 의사 결정을 분산화하는 것이 필요하다는 데 동의했다. 경영자는 리더들이 문화를 지지하고 고객들에게 더 초점을 맞출 수 있는 시간을 부여하면서 경영 일선의 리더들 팀을 다시 구성했다.
100명의 중간 관리자들을 2년에 한번씩 열리는 리더십 컨퍼런스에 초대했다. 이를 통해 명확한 문화적 우선순위에 따른 조직 변화 계획의 입력물, 피드백, 상호창출을 위한 플랫폼을 수립했다. 경영자는 이 관리자들을 중요한 경영상의 과제에 초점을 맞춘 팀들에 배치했다. 각 팀은 아이디어를 얻고, 해결책을 도출하고, 발견한 것들을 회사에 피드백하기 위해 회사 외부로 나갈 필요도 있었다. 이 계획은 중간 관리자들에게 배움에 기반한 문화를 조성하는 데 있어 더 큰 자율성을 부여함으로써 변화에 중요한 역할을 하도록 했다. 이와 같은 전략은 문화를 변화시키는 데 뿐만 아니라 실제 경영 성과 상의 이익을 가져오는 데에도 기여했다.
경영자는 혁신적 아이디어를 내고 파격적인 업무 스타일을 가진 직원들을 확인할 수 있는 프로그램도 시작했다. 이러한 사람들을 중요한 혁신에 대응하는 프로젝트 팀에 배치했다. 이 팀들은 핵심적인 영업 지표와 문화 변화와 직원 참여 부문에서 즉각적인 개선 결과들을 얻어냈다. 새롭고 혁신적인 해결책들로 단 1년 만에 직원 헌신도와 소비자 만족도가 크게 향상되었다.
결론
위와 같은 방법들을 이용해 조직 성과에 중요한 영향을 미치는 조직 문화를 변화시킬 수 있다. 먼저 리더들은 자신의 조직이 운영되는 문화를 인식해야만 한다. 그런 다음 원하는 방향의 문화를 정의할 수 있다. 이후 염원을 명확히 하고, 리더 그룹을 재정비하고, 조직적 대화를 추진하고, 조직 구조를 재편함으로써 변화를 이끌어 낼 수 있다. 문화를 가지고 이끄는 것은 오늘날 기업들에게 남겨진 얼마 되지 않는 지속 가능한 경쟁 우위 중의 하나가 될 수 있다. 성공적인 리더들은 문화를 골칫거리로 여기는 것을 멈추고 이를 기초적인 경영 도구로 활용한다.
출처: Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng, The leader’s guide to corporate culture, HBR, 2018. Jan-Feb.
