한 입 리더십 _ 코치형 리더의 필요
『강팀장을 변화시킨 열 번의 코칭』을 읽고,
오랫만에 정말 아픈 하루를 보내고 있습니다. 급체를 했는데, 제가 체력이 떨어지면 바로 나타나는 증상이거든요. 한달에 두번씩 방문하면서 예비 리더분들께 리더십 스터디를 하는 스타트업에 죄송합니다는 시전하고 쉬었지만 그래도 이번에는 쎄더라고요. 토하고, 약을 털어넣고, 종일 잠을 자다가 이제야 조금 살아나고 있습니다. 9월부터 정말 무리한 일정을 소화하다 보니 탈이 났네요. 그래서 오늘의 글은 트레바리에 올렸던 독후감을 복사해서 붙혀 봤습니다.
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코치형 리더가 필요한 시대가 되어 가고 있네요. 우리나라의 경우 코칭이 리더십에서 관심을 갖기 시작한지는 몇 년 되지 않았습니다. 해외는 워낙 활성화 되어 있지만요.
이유를 확인해 보면 이제서야 '퍼스널'에 관심을 가지기 시작했기 때문입니다.
즉, 구성원을 집단에 속한 한 명으로 보는 것이 아니라, 고유한 특징과 가치관을 가진 한 명의 퍼스널 브랜딩 관점에서 바라보기 시작한 것이죠.
한 사람에게 관심을 가지고 그의 성장과 성공을 돕는 코치형 리더가 필요한 시대거든요. 참, 코치형 리더와 코치가 다른 점을 하나 꼽으라면 코치는 온전하게 그가 스스로 문제를 찾고 해결할 수 있도록 도와야 한다는 것이지만, 코치형 리더는 '그가 스스로 할 수 있다는 믿음'을 가지고 '필요하다면 티칭과 멘토링, 컨설팅'을 사용하며 그가 조금 더 주도권을 가질 수 있도록 돕는 리더십을 의미합니다.
이때 가장 필요한 부분이 바로 피드백, 피드포워드, 그리고 인정과 칭찬이 되고 이 3가지를 잘 할 수 있기 위해 질문과 경청이라는 대화 스킬이 필요합니다.
[피드백의 정의]
저는 피드백을 이야기 할 때 '사람을 성장시키는 도구'라고 이야기 합니다. 그리고 피드백은 '행동을 변화시키는 도구'라고 표현을 하고요.
마지막으로 피드백은 '잘 하고 있는 행동을 더욱 잘하도록 하는 것이고, 내가 부족하고 잘 하고 있지 못한 행동을 목표 달성에 맞게 잘 하도록 조정해 주는 것' 이라고 이야기 합니다.
만약 조직에서 피드백을 제대로 하시려면 조직과 리더십 진단을 먼저 하셔서 문제를 다 꺼내 보는 일부터 시작해야 합니다. 문제가 무엇인지를 알아야, 치료할 수 있듯이 조직과 리더의 리더십을 진단하면서 부터 피드백을 시작할 수 있습니다.
1. 리더십에 대해서 먼저 재정의 해야 합니다.
조직에서 피드백이 제대로 가동되고 있지 않다는 의미는, 리더에게 피드백을 통해 구성원들을 성장, 성공시키는 것이 중요한 일이 아니라는 의미를 담고 있습니다.
그저 매출을 일으키는 것, 신상품을 출시하는 것, 마케팅을 잘 하는 것 등 task를 잘 해서 성과내는 것이 리더의 과업으로 정의되어 있을 것 같네요. 리더는 사람을 통해 성과내는 사람이라는 것을 인지하는 것부터 시작해야 합니다.
개인적으로 강팀장의 가장 큰 변화는 내가 모든 것을 해결해야 하는 팀장이 아닌, 그들의 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕는 팀장이 되어야 한다는 역할 변화에서 부터 시작했다고 생각합니다.
2. 조직문화에 대해 재정의 해야 합니다.
피드백의 무서운 점은 일하는 방식부터 시작해서 조직의 분위기가 싸~~하게 바뀐다는 겁니다. 이 세상에 부족한 점, 개선할 점, 잘 못하고 있는 점, 나와 반대되는 의견을 듣는 걸 좋아하는 사람이 얼마나 될까요?
절대적으로 부족할 겁니다. 그래서 우리가 주고받는 피드백이 '너를 상처주기 위함'이나 '너보다 내가 더 잘났다'는 것을 증명하는 것이 아닌,
'당신의 성장을 위한 나의 진심'이라는 것을 모든 구성원들이 인지할 수 있어야 합니다. 그건 조직의 문화로 적용시키는 방법 밖에는 없고요. 동료를 위해서 피드백을 하는 문화를 만드는 거죠~
3. 조직과 구성원, 리더와 구성원 그리고 동료들과의 관계를 먼저 재정립하셔야 합니다.
조직문화를 재정의할 때 가장 먼저 해야 하는 것은 이들의 관계를 재정립하는 것 입니다. 회사와 구성원은 어떤 관계일까요? 저는 서로를 긍정적으로 이용하는 관계라고 생각합니다. 평생 직장도 없고, 주인이 되는 직원도 없습니다. 서로가 서로를 위해 함께 하는 시간 동안 최선을 다하는 거죠. 그리고 리더는 구성원을 성장시키고 성공시키는 사람이지 군림하는 사람이 아닙니다.
구성원은 리더가 바른 의사결정을 하도록 지원하는 사람이지, 그의 말을 따르는 손과 발이 아닙니다. 마지막으로 함께 하는 동료는 경쟁자가 아닌, 나와 함께 학습하고, 성장하고, 성과내는 한 팀이 되어야 합니다.
그리고 회사도, 리더도, 구성원들도 모두 서로에 대해 알아가는 시간이 절대적으로 필요합니다. 개인사를 공유하라는 의미는 절대 아닙니다.
회사의 비전과 미션은 무엇이지? 왜 우리 회사는 이 비즈니스를 하는 거지? 리더는 어떤 사람이지? 그의 비전은? 그는 어떤 경력을 가지고 있지? 무엇에 관심이 있지?
구성원 한명 한명은 무엇을 잘하는 사람이지? 그의 비전은? 그가 잘 할 수 있는 일은? 특징은? 싫어하는 것은? 등등 서로에 대해 아는 만큼 서로를 잘 활용할 수 있다는 것을 꼭 생각해 주세요.
그리고 아는 만큼 심리적 안정감도 쌓을 수 있다는 것이죠
그리고 나서
4. 리더분들에게 피드백 스킬을 알려줘야 합니다.
많은 리더들과 HR 전문가들이 실수하는 부분이 바로 여기에 있습니다. 위의 1~3번을 진행하지 않고 바로 스킬부터 시작하는 거죠~
나 자신을 모르고, 내 구성원을 모르고, 내 동료를 모르는데, 스킬만 안다고 피드백이 제대로 진행될까요? 진성성을 가진 피드백이 될까요?
절대 오산 입니다. 피드백은 그렇게 쉬운 도구가 아닙니다.
5. 구성원들에게 피드백을 왜 하는지, 왜 해야 하는지를 알려줘야 합니다.
'어라? 갑자기 우리 리더가 왜이래? 안하던 행동을 하네' '사람이 갑자기 변하니까 무섭다'
라는 말을 들을 수는 없잖아요. 구성원들에게도 피드백이 무엇인지? 왜 해야 하는지?
그래서 리더들이 어떻게 피드백을 주게 될 것인지? 리더들이 피드백을 주는 이유는 무엇인지?
등에 대해 충분히 충분히 충분히 생각하고 생각할 수 있도록 여러번 소통해야 합니다.
강팀장의 변화에는 참 많은 장치들이 포함되어 있다고 생각합니다.
스스로가 자신의 역할을 고민하기 시작했고, 어려운 상황을 만나면서 스트레스도 받았고 그 타이밍에 코치를 만나 자신의 고민도 공유하고 필요한 스킬들도 배우고 연습해 볼 수 있었고요.
하지만 가장 큰 부분은 '강팀장 스스로가 실행하면서 경험'하고 있었다는 것입니다. 아무리 좋은 도구라 할지라도 실행하고 경험하지 않으면 변하는 것은 없으니까요.
