한 입 리더십 _ 피드백의 목적

피드백의 목적 

아무리 좋은 피드백을 전달한다 하더라도 피드백을 받은 사람이 자신의 업무나 행동에 변화를 주지 않으면 의미없는 피드백이 됩니다. 

피드백의 핵심이 '행동의 변화를 돕는 것' 이기 때문인데요. 

탁월한 팀원에게도 이런 무의미한 피드백 상황이 자주 놓이게 되곤 합니다. 

탁월한 팀원이 피드백을 받고서 자신의 행동에 적용하지 못하는 때는 언제일까요? 크게 3가지가 있습니다.

1 감정적인 피드백을 받았을 때 

피드백을 받는다는 말은 모든 사람들에게 '불편함을 마주하는 시간'이 됩니다. 내가 잘 하지 못하고 있다는 것을 인정해야 하는 시간이기 때문이죠. 그런데 피드백을 전달하는 메신저가 감정적 또는 공격적으로 피드백을 전달하게 되면 어떻게 될까요? 아무리 좋은 피드백이라 하더라도 감정이 포함된 피드백을 저항할 수 밖에는 없게 됩니다. 그 피드백을 내가 실행하게 되면 '나는 피드백을 준 사람의 감정까지 받게 되는 것'이 되기 때문입니다.

2 실행할 수 있는 여유가 없을 때 

피드백을 받고서 피드백을 적용할 때는 어떤 상황일까요? 바로 '내가 익숙하고 잘아는 방식이 아닌, 새로운 방식으로 방법을 바꾼다.'는 의미입니다. 한번 질문을 해보겠습니다. 습관을 바꾸는 것이 쉬울까요? 절대 쉽지 않습니다. 피드백을 적용한다는 말은 어쩌면 습관을 바꾸는 것 만큼 어려울 수도 있습니다. 그래서 조금의 여유가 필요하죠. '언제까지 적용할 수 있을까요?' 이 질문은 피드백을 받은 구성원이 적용할 수 있는 시간적인 여유를 스스로 정하도록 하는 질문입니다.

3 피드백을 적용할 지식, 기술, 스킬이 부족할 때 

마지막 하나는 바로 받은 피드백을 실행할 수 있는 지식과 기술, 스킬이 부족하기 때문에 좋은 피드백이 무의미한 피드백으로 전락하고 말아버리는 것입니다. '그 피드백이 맞아요. 알지만, 제가 지금은 어떻게 해야할지 모르겠어요. 그래서 못하고 있었어요.' 피드백을 받은 한 팀원의 이야기였습니다. 

피드백을 전달한 사람은 자신이 가진 지식과 경험에 의해 피드백을 전하게 되죠. 이때 실행 방법을 공유할 수 있습니다. 그런데 피드백을 받은 사람은 그 지식과 경험이 없을 수도 있죠. 그래서 필요한 것은 피드백과 함께 필요한 지식, 경험, 스킬을 알려주고 트레이닝 할 수 있는 학습 기회를 주는 것입니다. 

피드백의 목적은 '행동의 변화를 이끌어 돕는 것' 입니다. 그렇다면 피드백을 전달하는 것에 그치는 것이 아니라, 행동의 변화까지 도울 수 있는 방법을 고민해 보시면 어떨까요? 그의 수준, 상황에 맞춰서 말이죠.