한 입 리더십 _ 고성과자와 저성과자에 대한 오해

저성과자에 대한 오해 

저성과자를 '일을 잘한다. 일을 못한다' 라는 프레임으로 가두는 것은 직장인의 가장 큰 오해입니다. 리더와 팀원 모두에게 해당하는 오해이기도 하죠. 

일을 잘한다와 못한다는 역량으로 구분할 수 있습니다. 역량은 고성과자들의 행동 특징이라는 정의를 가지고 있기 때문입니다. 즉, 성과를 잘 내는 직원은 역량이 높은 것이고, 성과를 잘 내지 못하는 직원은 역량이 부족한 것이죠. 

역량은 직무, 산업, 회사 그리고 팀 별로 다를 수 밖에 없습니다. 성과를 만들어 내는 방법 즉 일하는 방식과 문화, 리더십, 스킬과 tool이 모두 다르기 때문이죠. 중요한 것은 성과를 만들어 내는 역량은 너무나도 많다는 것입니다. 우리 회사와 팀에서 고성과를 내는 역량을 구분하는 것이 바로 Success Factor이고, SF를 팀원에게 원온원하는 것이 Critical Success Factor 입니다. 

다시 성과로 돌아와 보겠습니다. 성과는 결과와 다르다는 이야기를 여러번 하게 되는데요. 일을 잘했을 때 나오는 결과물이 바로 결과입니다. 즉 나에게 주어진 일을 잘한다는 것은 성과가 아닌, 결과와 결과물이 좋다는 의미인 것이죠. 

그럼 성과는요? 성과의 핵심 정의는 '조직에 기여한 정도' 입니다. 즉, 내가 만들어 낸 결과물이 조직 (팀, 본부, 회사, 고객)에 기여한 정도가 크다면 고성과자 인 것이고, 낮다면 저 성과자 인 것이죠. 

성과를 판단하는 기준은 솔직히 주관적일 수 밖에는 없습니다. 매출을 끌어 올리기 위해 신상품을 개발한 것과 신규 채널을 확보한 것, 새로운 국가에 진출한 것 중에 누가 더 기여한 것이라 판단하기 애매한 것처럼 말입니다. 

그래서 성과를 평가할 때는 그의 기준과 나의 기준을 비교하는 것이 필요합니다. 그래서 혼자서 판단하기 보다는 다양한 관점의 이야기를 듣고 판단하는 것이 필요하죠. 

또 초기 목표를 세팅할 때 '어떤 과업과 목표가 가장 중요한가?' 라는 질문에 깊이있는 대화가 진행되어야 합니다. 리더와 구성원, 그리고 구성원들 간에 말이죠. 

그래서 성과를 평가하는 것은 어렵고, 리더에게 평생 어려운 숙제가 됩니다. 대신, 정답은 '조직에서 가장 중요한 결과를 만들어 내는 사람' 뿐만이 아니라, '동료와 고객에게 가장 큰 영향을 미치는 사람'이 고성과자가 되어야 한다는 것은 분명한 것 같습니다. 자신의 결과물이 부족하더라도 자신이 가진 지식, 경험, 에너지, 네트워크를 통해 조직에 기여하는 사람도 고성과자로 평가 받아야 한다는 말입니다. 

- 평가보다 피드백 워크샵 전에 잠시 짬이나서 써봅니다. -