다면 피드백을 얼마나 수용하는가?
다면 피드백이 정답일까? 이 물음에 대해 꽤 많은 질문을 받습니다. 제가 드릴 수 있는 대답은 '모든 제도에는 강점과 약점이 있다. 강점을 취하고 약점을 보강하는 가치관과 장치가 추가로 필요하다.' 입니다.
리더십 코칭과 더불어 리더십 다면 피드백 디브리핑을 함께 하는 기업들도 많이 있습니다. 탁월한 구성원들이 모여있는 기업도 있고, 성장에 관심없는 인재들로 구성된 기업도 있습니다. 그런데 다면 피드백을 대하는 가치관은 동일하더라고요.
'다면 피드백의 내용이 사실이다.'라는 믿음입니다. 즉, 다면 피드백에 '최악이다.'라고 적혀있거나 '최고다'라고 적혀있으면 그 문장을 있는 그대로 신뢰하는 것이죠.
그런데 만약 '높은 수준의 기대치와 워크에식을 가진 리더'를 '편안하게 일하며 일과 삶을 명확하게 구분짓는 구성원'이 좋은 평가를 할거라고 믿을 수 있을까요?
수많은 사례를 보며 '그렇지 않다'는 것을 우리는 알고 있습니다. 하지만 불완전한 구성원의 피드백을 막을 수 없기에 그들은 더 강력하게 자신이 좋아하는 편안한 환경을 구축하려 하죠. 바로 '어려운 과업에 도전하고, 솔직하게 피드백하고, 더 학습하려고 노력하는 리더'를 나쁜 리더라 피드백하는 것입니다.
한 기업에서는 '다면 피드백에 ooo이라고 적으면 리더의 승진이 누락되고 가장 좋지 않은 평가를 받게 된다.'는 블라인드 글이 인기를 끌었던 적도 있어서 논란이 된 적이 있었습니다.
우리는 불완전한 인간이 모인 조직에 있습니다. 모든 제도와 시스템은 불완전할 수 밖에는 없죠. 그건을 보강해주는 것은 어쩌면 시스템이 아닌, 올바른 방향과 가치관을 가진 리더와 전문가이지 않을까 생각해 봅니다.
1 다면 피드백에서 팩트가 없는 피드백은 배제해야 합니다.
2 강점과 약점을 동시에 기록하도록 해야합니다.
3 다면 평가가 아닌 피드백으로 활용하며 작년 대비 어떤 행동의 변화가 있었는지를 리더가 판단하는 도구가 되어야 합니다.
4 다면 피드백은 누군가를 비방하는 도구가 아닌, 그의 성장을 돕기위한 도구임을 모든 구성원들이 알아야 합니다.
5 자신의 판단 뿐만이 아니라 기대하는 행동을 기록해야 합니다.
6 다면 피드백을 객관적으로 함께 해석하는 대화를 나눌 수 있는 리더와 전문가가 있어야 합니다.
