한 입 리더십 _평가의 레버러지 '기대 목표 합의'

성과평가를 위해 우리는 '기대 목표 합의'에 가장 많은 시간을 써야합다

평가 시즌이 되면 언제나 나타나는 갈등 상황이 있습니다. 팀원이 자신의 과업과 결과를 높게 평가하는 반면 동료와 리더는 그 팀원의 평가를 기대보다 낮추는 것이죠. 이유가 무엇일까요? 

한 가지 이유를 간단하게 설명 드리면 팀원은 결과를 평가한 것이고 리더와 구성원은 성과를 평가한 것이기 때문입니다. 

일반적으로 셀프 평가를 할 때, 자신에게 주어진 목표를 달성했냐? 달성하지 못했냐? 라는 관점에서 평가를 하게 됩니다. 즉 내 결과물이 나에게 주어진 목표보다 초과했냐? 미달했냐?로 자신의 결과를 평가하는 것이죠. 

나에게 12라는 목표가 주어졌고 12라는 숫자를 달성했다면 100 프로입니다. 즉 내 입장에서 '나는 잘한 것'입니다. 만약 12를 달성하는 과정에서 내가 노력했고, 수고했다면 그 부분까지 정성평가가 될 것입니다. 

그런데 이것은 결과를 평가한 것 뿐입니다. 결과가 좋았고, 목표를 달성했다 하더라도 그것이 꼭 성과라고 인정할 수는 없다는 것이죠. 성과평가로 넘어올 때 이 결과가 부족할 수도 있다는 이야기입니다. 

예를 들면 조직에서 리더가 팀원에게 기대했던 목표가 12가 아니라 20이었다면 어떻게 될까요? 즉 20이라는 기대를 했지만 팀원은 12라는 목표에 도전했고, 그 결과물 밖에 만들어 내지 못한 것입니다. 

그러면 부족함이 8 즉 성과 평가에선 조직에 기여한 것이 조금 부족한 것일 수 밖에는 없게 됩니다. 

또 다른 예로, 12이라는 목표가 주어졌지만 조직은 신규 제품을 통해 12를 달성하는 것이 목표였는데, 팀원이 신규 제품보다 쉽게 결과를 만들어 낼 수 있는 기존 제품으로 12를 달성했다면 이 또한 기대했던 과정이 아닌 것이게 되죠.

성과와 결과가 다르게 평가되는 이유는 여기입니다. ※ 팀원이 자신에게 기대하는 것과 리더가 자신에게 기대하는 '서로의 기대의 갭 차이'가 있기 때문입니다. 

그래서 가장 중요한 것은 평가에서 목표 즉 기대를 얼라인 시키는 것입니다. 팀원이 해야 되는 목표가 있다면 그 목표가 팀원의 역량 수준에 얼라인 되는지 즉 팀원의 역량 수준에 맞는 목표인지를 체크해야 된다라는 것입니다. 역량 레벨을 사용하지 않는 조직이라면 연차, 경력 또는 연봉으로 기대의 수준을 판단하는 경우도 있습니다. 만약 직급으로 만약에 나눈다라면 대리에게 기대하는 목표와 부장에게 기대하는 목표와 기대를 서로 다르게 맞추는 것이 평가의 핵심입니다. 

기대를 맞추지 않고 평가 시즌이 되어서 '서로가 다른 평가를 한다'는 것은 '우리 싸우자'는 것 밖에는 되지 않습니다. 

그래서 리더가 가장 중요하게 오랜 시간을 투자해야 하는 레버러지의 핵심은 바로 '기대에 맞는 목표를 합의하는 것'입니다. 목표가 10인 사람과 20인 사람의 일하는 몰입과 방법이 달라질 수 밖에는 없기 때문이죠. 

팀원 또한 자신이 할 수 있는 목표가 아닌, 자신의 성장을 위해 내 레벨보다 조금 더 높은 수준의 기대 목표를 설정하는 것이 필요하죠. 이미 달성 가능한 목표를 위해 공부하고, 물어보고, 피드백할 필요는 없으니까요.