한 입 리더십 _ 사내공모 제도에 대해서 입 리더십
사내공모 제도에 대해서
(feat. HR insight)
사내 공모를 쉽게 이야기하면 '직무 이동' 또는 '부서/사업부 이동'이라고 볼 수 있습니다. 회사가 인사발령을 내는 것이 아니라, TO가 발생한 부서와 직무에 내부 구성원들이 이동 신청을 하는 것이죠. 간단하게 말해서 내부 인재들을 대상으로 채용을 진행하는 것입니다. 많은 기업들이 사내공모제도를 운영하는 이유는 무엇일까요? 그리고 그 과정에서 발생하는 유버그는 무엇일까요? 모든 제도에 정답은 없기에 그 버그를 조금 줄일 수 있는 대안은 무엇일까요? hr insight에 기고했던 글의 일부를 공유해 봅니다.
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우리는 요즘 시대를 ‘대이직의 시대’ ‘대퇴사’ ‘평생 직장이 없는 시대’ 라고 부릅니다. 그럼 조직에서 이직과 퇴사는 누가 할까요? 바로 조직에 가장 큰 성과와 영향을 주는 A급 직원입니다. 이런 A급 직원은 크게 5가지 상황에서 퇴사를 결심합니다.
1) 조직 안에서 더 성장할 여지가 없을 때
2) 업무의 주도권이 없을 때
3) 스스로 조직에 기여도가 낮다고 느낄 때
4) B급 리더 밑에서 일하고 있을 때
5) 새로운 일, 자신의 비즈니스를 할 준비를 끝냈을 때
A급 직원 1명의 성과와 과업을 어쩌면 2~3명이 채워야 할 수도 있습니다. 그런 A급 직원들의 리텐션을 조금 더 늘릴 수 있다면 우리 조직은 어떻게 될까요? 이 질문에서부터 우리 회사의 사내공모가 제대로 작동하고 있는지를 피드백해보면 좋겠습니다.
그럼 사내공모를 운영하는 조직에서 가장 흔하게 발생하는 오류는 무엇일까요? 사내공모는 5가지의 단계로 운영되며 그 프로세스에서 8가지가 버그가 발생합니다.
버그 1) 생략된 리더십 피드백
포지션 TO 발생 시 나타나는 오류로 부서에서 TO가 발생했을 때 그 원인을 명확하게 분석하지 않고 습관처럼 사내공모를 오픈하게 되는 경우
버그 2) 줄세우기 1
TO가 발생하기도 전에 이미 영입한 타 부서의 직원과 비밀리에 부서 이동을 합의하는 경우
버그 3) 디브랜딩
직원들에게 사내공모의 목적이 ‘직원과 조직의 성장, 성공’이 아닌, 생소한 업무로의 이동을 통해 향후 구조조정 또는 인사 보복 등으로 연결된다고 오해받는 경우
버그 4) 편해지기
편한 부서, 편한 지역, 인센티브가 높은 조직으로의 이동만을 강조하거나 고려하는 경우
버그 5) 낙인
지원자 리스트가 공유되는 과정에서 부서 이동을 원하는 직원을 배신자로 낙인 찍는 경우
버그 6) 내부 노출
부서 이동을 신청한 직원에게 평가상 불이익, 왕따, 주요 과업 배제 등의 보복을 하는 경우
버그 7) 줄세우기 2
필요한 역량과 지식이 아닌, 학연 / 지연 / 친분 등 친밀함과 충성심으로 합격시키는 경우
버그 8) 부적응
이동한 직원이 새로운 동료와 부서, 직무와 과업에 적응하는 프로그램이 없는 경우
사내공모가 ‘조직과 구성원의 성장과 성공을 돕는’ 원래의 목적에 맞게 사용되기 위해서는 무엇이 필요할까요? 10가지의 장치를 한번 고민해 제안해 드리고 싶습니다.
대안 1) TO가 발생한 근본적인 원인을 피드백하기
포지션 TO가 발생 했을 때 그 원인을 명확하게 확인하는 것이 필요합니다. 이때 할 수 있는 질문이 있습니다.
- 지속해서 발견되는 TO의 경우 조직의 필요인가? (과업 확장, 포스트 결원 등) 리더십 이슈인가?
- 리더를 통한 명확한 JD와 과업 목표 확인
이 질문에 어떤 답변이 나오느냐에 따라 대안도 달라지게 되는데, 경우에 따라 사내공모가 아니라 리더를 교체해야 할 수도 있습니다.
대안 2) 템퍼링(Tampering) 제도 구축
템퍼링이란 스포츠에서 주로 사용하는 용어로 ’FA, 드레프트를 앞둔 선수와 비밀리에 부적절하게 사전 접촉 / 소통을 하는 것‘을 말합니다. 사내공모에도 구성원들이 중요하게 여기는 절차상 공정성을 유지하기 위해 동일한 시스템과 인식이 필요합니다.
야구에서는 템퍼링을 위반한 선수에게 30일 활동정지, 위반 구단은 당해연도 1라운드 지명권 회수, 접촉대상 선수 지명 불가, 벌금 10억 등을 부과하는데, 조직에서도 리더십 평가 1단계 하락, 징계위원회를 통한 징계절차 착수 등의 규칙이 있으면 좋습니다.
대안 3) 사내공모 시 TO에 대한 맥락 설명
TO가 발생한 이유와 팀의 전략 소개하는 방법으로 사내공모에 대한 디브랜딩 리스크를 많이 줄일 수 있습니다. ’AI 산업의 빠른 변화로 인해 OO 포지션과 OO 과업의 인원을 확충‘ 등처럼 간단하게 TO의 맥락을 소개하는 것입니다.
대안 4) 명확한 JD 공지
TO 발생시 리더를 통해 확인한 JD를 구체적인 필요역량, 학습 계획, 기대하는 결과와 역할 등으로 기록해서 공지하는 것입니다. 가장 좋은 JD는 1명을 뽑기 위해 가장 적합한 1명만이 지원하도록 하는 것입니다. 이때 사내공모를 통해 이동했을 경우 얻게 되는 기회 (성장, 새로운 과업 부여 등)와 함께 예상되는 어려움 (새로운 직무 적응 및 교육 참석 시간, 자격증 취득 등)을 함께 공지하면 도움이 됩니다.
대안 5) 낙인시 패널티
템퍼링과 비슷하게 지원자에게 배신자로 낙인을 찍는 행위를 할 경우 해당 인원들을 징계위원회 등을 오픈하는 등의 패널티를 부여하는 것입니다. 낙인은 남아있는 구성원에게도 ’동료 또는 리더가 우리를 도구로 본다‘는 부정적 인식과 메시지를 전할 수 있다는 것을 기억해야 합니다.
대안 6) DO & DON’T 명시
사내공모에 지원한 인원들과 면접을 보고, 평판을 확인하는 과정에서 반드시 지켜야 하는 규칙이 있어야 합니다. 예를 들어, 사내에서 면접 금지 (면접은 회사 밖 커피숍 등에서 진행하고, 개인은 연차 사용) 개별적 인맥을 동원한 평판 확인 금지 (평판 확인은 사내공모를 주관하는 HR부서에 질문과 내용을 요청하여 진행) 등의 DO & DON’T를 명시하는 것입니다.
대안 7) 경력직 면접과 동일한 채용 프로세스
줄세우기를 견제하는 방법으로 사내공모를 주관하는 HR부서에서 면접 및 검토 과정에 배석하는 것과 면접 결과 및 피드백 내용을 기록 / 향후 팔로업에 사용하는 방법입니다. 이를 통해 기대하는 JD에 가장 적합한 인재를 채용하게 되는 것이고, 사내공모와 함께 외부 경력 채용을 함께 오픈하면서 내부와 외부 인재 중 가장 적합한 인재를 채용하는 것입니다.
대안 8) 온보딩 시스템
이동한 직원이 부서에 적응할 수 있도록 돕는 것입니다. 이때 팀의 히스토리, 제품과 서비스 내용, 주요 프로젝트 및 보고서 공유와 함께 동료들의 특징, 팀장과 상위 리더의 리더십 성향 등을 공유해주면 좋습니다. 같은 회사이기 때문에 잘 알거라는 오해로 인해 적응에 실패하지 않도록 돕는 것입니다. 이때 팀 동료 주에 1명을 버디로 매칭하여 1~2개월 정도 함께 식사와 외부 팀 동료 소개 등을 할 수 있도록 과업을 주는 것도 좋은 방법이 되며, HR에서는 1~2개월 정도는 1~2주에 한번씩 이동한 직원과 커피챗을 하며 관심을 가져주면 더 좋은 결과가 나오기도 합니다.
대안 9) 직무 교육
부서 이동 뿐만이 아닐, 직무까지 변화가 생겼을 경우 적응하는 시간을 가질 수 있도록 직무 교육을 체계적으로 받도록 하는 것입니다. 특히, 고연차의 직원이 새로운 직무로 이동을 했을 경우 연봉과 직급은 높지만, 직무 경험이나 TOOL을 사용하는 스킬은 2~3년차 직원들보다 현저하게 떨어질 수 있습니다. 새로운 직무를 맡게 될 경우에는 연차보다 직무 전문성 수준에 맞는 과업을 부여하고, 차근차근 단계를 밟아갈 수 있도록 리더가 속도 조절을 해주면 더 빠르게 적응할 수 있습니다.
대인 10) 서로의 성장과 성공을 응원하는 문화
가장 중요한 것은 구성원 모두가 사내공모가 배신이 아닌, 성장을 위한 기회를 얻는 문화로 인식하도록 하는 것입니다.
사내공모의 핵심은 ‘회사가 지양하는 메시지를 직원들에게 제공하는 것’입니다. 회사가 직원들에게 성장과 성공의 기회를 마련해 준다는 것이고, 그 기회를 얻고자 도전하는 직원과 도전하지 않는 직원으로 구분된다'입니다. 변화를 멈추는 순간, 배움을 멈추는 순간 우리의 성장은 후퇴할 수 밖에 없습니다. ‘이전과 동일한 행동을 반복하고 있을 때 성장이 멈춘 것이다.’는 말이 있습니다.
조직과 구성원의 성장과 성공을 위한 사내공모 운영시스템을 만들어 보면 어떨까요? 그리고 우리 회사에 사내공모 제도가 있다면 나와 조직의 성장을 위해서 한번 도전해 보시면 어떨까요?
https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=109&gopage=1&bi_pidx=36506
