한 입 리더십 _ 피드백 저항값을 낮추는 방법

피드백의 저항값을 낮추는 방법 

피드백을 조직의 문화이자 중요한 리더의 행동으로 정의내린 회사가 있습니다. 우리나라 회사이고 꽤 젊은 회사이기도 합니다. 이 회사는 자신있게 피드백을 조직문화라고 이야기 합니다. 저도 그 부분에 동의하는 이유는 4가지입니다.

-CEO도 구성원들에게 언제든지 피드백을 받는다

-리더가 팀원에게, 동료가 동료에게 솔직하게 피드백을 주고 받는다

-정기적으로 진행하는 성과 피드백과 수시로 진행되는 업무 / 태도 피드백이 모두 작동된다

-구성원 모두가 피드백이 중요하고 불편하지만 피드백을 주고 받아야 한다는 목적을 인정한다 

실제 이 회사의 직원들과 '불편한 피드백을 덜 불편하게 만드는 방법'에 대해서 토론을 했었던 적이 있었는데요. 이를 '피드백 저항값을 낮추는 방법' 이라고 이야기합니다. 

1 피드백의 목적으로 모두가 이해한다 

가장 중요한 것은 '피드백이 조언과 질책이 아닌, 서로의 성장을 위해 필요한 것' 이라는 목적에 모두가 동의하는 것이었습니다. 회사는 창업 초기부터 피드백을 중요하게 여겼고, 그 문화가 계승되면서 채용 과정에서 피드백 문화를 명확하게 설명해주더라고요. 그 과정에서 피드백이 불편한 사람들은 채용 과정에서 스스로 선택할 수 있도록 말이죠. CEO와 리더 또한 동일합니다. 스스로의 성장을 위해 팀원들로 부터 피드백을 받아야 한다고 말합니다. 

2 라포 (신뢰 관계)는 일상에서 쌓는다

피드백은 '메시지 보다 메신저가 더 중요하다.'라는 표현이 있습니다. 같은 메시지더라도 누가 피드백을 전달하느냐에 따라 다르다는 이야기인데요. 신뢰 관계를 구축하는 시간은 일상에서 가져야 합니다. 그래서 이 회사는 서로의 커리어에 관심을 가지는 대화를 자주하고, 일상에서 서로에게 감사 인사를 많이 합니다. '공유해 줘서 고마워요.' '알려줘서 고마워요.' 

3 질문으로 피드백을 전달합니다. 

질문을 하면 답변하는 사람이 생각하게 됩니다. 반대는 지시죠. 모든 피드백이 질문으로 전해지는 것은 아니지만, 리더의 경우는 질문을 자주 사용하기 위해 노력하고 학습합니다. 그래서 리더가 피드백을 평가가 아닌, 구성원의 관점을 확장하는 시간으로 사용하죠. 좋은 질문을 통해 구성원들이 스스로 피드백할 수 있도록 돕거든요

4 경청으로 대화를 이끌어 갑니다

질문의 짝꿍은 경청이죠. 좋은 질문을 하더라도 '듣는 척' 하는 동료에게 더 깊이있는 대화를 기대하기는 어렵습니다. 그래서 언어적 / 비언어적 경청의 행동들을 자주 보이는 시간을 갖죠. 이또한 학습하고 연습하고 피드백을 받습니다. 

5 환경을 바꿔가며 대화합니다

회의실에서 해야 하는 피드백이 있고, 산책하며 나누는 피드백이 있습니다. 간단하게 메일이나 슬랙으로 피드백을 전달하기도 하고, 마주보기 보다는 나란히 앉아서 피드백을 전하기도 합니다. 스타벅스도 자주가네요. 환경이 바뀌면 마음의 빗장도 살짝 열리더라고요

6 피드백을 받는 사람도 피드백을 전합니다

상호 피드백이라고 하죠? 일방적으로 한 사람만 피드백을 전하지는 않습니다. 상황에 따라 서로가 피드백을 주고 받는 대화를 나누며 피드백이 누구의 명령이나 권한이 아닌, 수평적인 의견임을 인식하죠. 

피드백은 솔직히 어렵습니다. 받는 사람은 기분나쁘고, 주는 사람도 불편하죠. 피할 수 있을 때 까지 피하고 싶은 것이기도 합니다. 그런데 피드백을 생각할 때 꼭 기억해야 하는 것은 '기회비용' 입니다. 

피드백을 전했을 때의 변화와 전하지 않았을 때의 모습을 기억하며 당장 눈앞의 불편함과 기분 나쁨을 회피하게 되면 '미래의 모습은 어떠하게 될까요?' 지금과 비교해서 아무런 변화가 없을 겁니다. 피드백을 주지도, 받지도 못했으니까요. 그리고 그만큼 '성장의 기회를 잃어버리고 만 것' 이기도 합니다. 

피드백이 없다면 성장의 속도가 느려질 수 밖에는 없습니다. 학습 또한 피드백과 연결될 수 밖에 없기 때문이죠. 저는 성장의 기회를 피드백을 통해 얻으시길 바래봅니다.