[ 잘 해야 돼! ] 성장 뉴스레터 210화
백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터입니다.
210번째 뉴스레터 관점은 “ 잘 해야 돼! “ 입니다.
일은 나에게 무엇인가? 이 질문을 자주 받습니다. 가족에게도 동료들에게도 또 저를 만나는 많은 사람들에게 말이죠. 제게 일은 ‘재미있는‘ 이라는 의미와 ‘내가 더 가치 있는 사람이 되게 도와주는 것‘ 이라는 단어로 설명할 수 있습니다. 어릴 적 우유 / 신문 배달을 할 때도 그랬고, 대학생 때 공장 / 과외 / 카페 아르바이트를 할 때도 그랬습니다. 직장인이 되어 일을 할 때도 일이 싫었던 적은 없더라고요. 그저 내 존재를 위해서 열심히 하려고 했었을 뿐이죠.
그런데 어느덧 40살이 되었을 때 ‘일에 대한 나만의 가치＇를 찾게 되었습니다. 내가 지금까지 해왔던 일을 돌아보면서 말이죠. 그때 스스로 인정하게 되더라고요. ‘누군가의 성장과 성공을 돕는 일‘을 계속 해왔다는 것을요. 그리고 나서 일이 더 재미있어졌습니다. 재미있게 일을 하는 시간이 늘어날 수록 나를 인정해 주는 사람들도 많아 졌고요. 아마 죽기 전까지는 이렇게 즐겁게 누군가의 성장과 성공을 돕는 일을 하게 되지 않을까 합니다.
그 과정에서 즐겁게 뿐만이 아니라 ‘나에게 맡겨진 일을 잘해야 한다’ 라는 기준이 세워지기도 하더라고요. 제가 1인 사업자이자 계약을 근거로 일을 맡는 사람이어서 더 그런 듯 한데요. 기업은 제게 많은 리더분들의 시간을 투자하게 합니다. 일을 하지 않고 강의, 워크샵 그리고 코칭에 시간을 투자하게 하는 거죠. 그리고 많은 돈을 제게 지불하기도 하고요. 시간, 돈, 그리고 많은 학습자들의 노력을 제게 투자하는데 제가 잘하지 못하면 어떻게 될까요? 제가 가장 두려워 하는 것은 ‘나로 인해 학습과 코칭, 성장을 포기하는 사람들이 많아지면 어떻하지?’ 입니다. 그래서 저는 제게 주어진 시간을 잘해야 하더라고요.
◆ 일을 대하는 나의 태도와 행동
① “잘해야 돼＂
한 주 동안 가장 많이 생각한 말입니다.
“우리 정도 나이가 되면, 경력이 되면 잘해야 돼. 열심히 했어요. 성실히 했어요.는 자기 기준이지. 잘해야 돼. 잘한다는 기준이 어떤 건지는 잘 모르겠지만, 보는 사람들은 ‘잘한다, 못한다’를 금방 하잖아. 그니까 잘한다의 기준의 수치를 굉장히 높게 잡아야 해. 내가 삼시세끼를 가서도 그래서, 아 요번에 프로그램 가가지고 내가 잘해야 될 텐데, 우리가 그냥 가가지고 그냥 뭐 (대충 해야겠다) 이러지 않잖아. 아주 치열하게 백조가 물 뭍에서 엄청 치열하게 할 거라고, 혜진씨도 마찬가지고, 그러니까 요번에 (폭군) 찍으면서도 그렇지만 얘기는 뭐 했어요. 뭐 했어요 하지만, 엄청 치열하게 아마 준비하고 했을 거라고~ 그래야만 하고”
잘한다는 말이 가진 의미는 무엇일까요? 매번 고민하는 주제입니다.
우선 일정 수준 이상의 결과를 만들어 내는 것이 필요하죠. 예능으로 본다면 시청률과 광고 수입이고, 직장인에게는 자신이 속한 팀에 얼마나 큰 영향을 전하는가?로 판단할 수 있습니다. (*목표 달성과 영향의 차이는 ④ 피드백에서 부연 설명을 하겠습니다.)
다음으로 결과를 만들어가는 과정에서의 최선이 필요하겠죠. 이때 최선이라는 단어에는 맡은 과업에 대한 책임, 더 나은 전문성 향상을 위한 학습이 포함될 겁니다.
마지막으로 나의 최선과 동료의 인정이 일치해야 합니다. 동료로 부터 최선을 다했고, 잘했다는 인정을 받을 수 있는 수준이어야 한다는 것이죠.
대신 달라지는 것은 기대입니다. 신입사원에게는 신입사원에게 맡는 기대가 기준이 되고, 10년 차는 10년 차의 기대가 기준이 됩니다. 저는 만 21년 차가 넘어가는 시점에 CEO이자 코치로서 고객이 나에게 기대하는 수준이 기준이 되겠죠. 어쩌면 그 기준 또한 내가 정하는 것이 아니라, 고객과 시장 그리고 리더와 동료가 정해주는 것은 아닌가 생각하게 됩니다. 차승원 배우가 이야기 한 ’잘한다의 기준 수치를 굉장히 높게 잡는 것‘ 처럼 말입니다.
그런데 왜 잘해야 하나요? 그냥 적당히 편하게 일과 삶을 5:5로 살아가면 안될까요?
차승원의 명언 2024 VER
https://www.youtube.com/shorts/dLwHVWroumo
② ‘내 실력’으로 살아 남을 수 있나?
“정리해고가 새로운 표준이 되고 있다” 기사를 읽으며 맨 마지막 문장이 머리속에서 떠나지 않습니다. 우리나라에서도 IMF 이후 자주 마주하고 있는 상황이거든요. 그때와 지금의 차이는 정리해고가 이제는 기업의 경영 전략 중 하나가 되어 가고 있기 때문일 겁니다. 우리나라는 해고가 미국처럼 법적으로 쉬운 나라는 아닙니다. 회사의 경영 악화 뿐만이 아니라, 일을 대하는 워크에식이 부족하거나, 조직에서 기대하는 역량에 미달하는 사람을 해고할 수 있는 미국은 이미 역량 기반으로 채용과 해고가 자유로운 편입니다. 하지만 미국과 달리 우리나라는 워크에식이 부족하고, 구성원들에게 부정적 영향을 반복해서 주는 프리라이더 그리고 연봉과 기대에 한참 부족한 결과물 만을 만들어 내는 구성원을 해고하기가 어렵죠. 대신 ‘리더가 케어‘ 하고, ‘부서와 과업을 재배치‘ 하면서 관리를 하고 있습니다. 리더와 조직이 더 성과를 낼 수 있는 곳에 시간을 투자해도 모자랄 경쟁 상황에 ‘의지도 없고, 실력도 없는 구성원을 관리하는데 시간을 투자‘ 하고 있는 것이죠. 어쩌면 가장 레버러지가 낮은 일에 가장 많은 시간과 에너지를 쓰고 있는지도 모르겠습니다.
(*Leverage : 적은 힘으로 가장 큰 힘을 낼 수 있도록 돕는 것, 투자와 수익의 원리에서 주로 사용하는 단어이자 리더가 동일한 시간을 투자했을 때 조직에 가장 큰 영향을 주는 과업을 말할 때 사용)
(*워크에식 : 직업 윤리, 일을 대하는 태도를 일컫는 말)
(*프라라이더 : Free rider 무임승차자라는 뜻으로 조직의 결과에 기여하지 않는 구성원을 뜻하는 말. 최근에는 월급루팡이라는 단어로 대체되고 있는 중)
그런데 언제까지 일까요? 이미 많은 기업들은 정리해고, 권고사직을 주요 경영기법으로 활용하고 있습니다. 이 과정에서 아무리 뛰어난 A급 인재라도 조직의 비상 상황에 따라 비자발적 퇴사를 할 수 밖에는 없는 상황에 처한 것이죠. 제 주변에도 그런 동료들이 많이 있습니다. 이미 뛰어난 실력과 학습 능력, 태도까지 탁월한 그들이지만 조직의 상황은 통제하지 못하는 것이니까요.
그런데 두가지 차이가 있더라고요. 퇴사를 하기도 전에 이미 다른 기업에 이직을 하는 인원과 이후로 무엇을 해야 할지 모르는 사람으로 말입니다. 세계 1등 대기업이라 하더라도, 지금은 매출과 이익이 모두 높다 하더라도 이제는 기업의 생존은 그 누구도 확답을 할 수 없는 상황입니다. 우리나라도 그렇죠. 꽤 많은 기업들이 인당 생산성이 떨어지는 현재의 모습을 어떻게 해결할지 고민하고 있거든요.
‘회사가 위기에 처하게 되었을 때 나는 살아남을 수 있나요?’ 아니 ‘이 나라나 내가 속한 산업이 위기에 처했을 때 나는 살아남을 수 있나요?’ 이 질문에 대한 답은 스스로 내려야 합니다. 내 실력으로 말이죠. 내가 회사에서 존재감이 사라졌을 때 후회하지 말아야 하니까요.
IT직원들 ＂이젠 완전 찬밥 신세＂…빅테크 대규모 해고 칼바람[세계한잔]
https://v.daum.net/v/20240929060041271
③ ‘나와 함께‘ 일하고 싶어하나?
‘태도가 전부다’ 이 말이 점점 더 와닿는 요즘입니다. 조직에 ‘일을 느슨하게 하는 사람들＇을 넘어서서 ‘일에 대한 개념과 기준이 서지 않은 사람들＇을 자주 보게 됩니다.
-자신이 오늘 마무리 하기로 한 일을 하지 않는 직원
-자신이 해야 할 과업을 동료에게 토스하는 직원
-약속한 모든 업무 시간을 자신의 필요에 따라 바꾸는 직원
-업무상의 피드백을 직장내 갑질과 괴롭힘으로 폄하하는 직원
-고객이 아닌, 자신을 중요하게 여기는 직원
아마 더 많이 있을 겁니다. 그런데 유독 우리나라에서는 Z세대 뿐만이 아니라, 모든 세대에서 고르게 나타나는 현상이긴 하더라고요. 그만큼 리더가 힘든 시기이죠.
그런데 이런 질문을 하고 싶습니다. ‘동료들은 나와 함께 일하고 싶어하나?’ ‘내가 동료들에게 긍정적, 부정적 영향을 주는 행동은 무엇일까?’ 인기투표가 아닌, 함께 협업하는 동료로서 내 브랜딩은 어떨까요? 이 질문에 나만의 답을 해보시면 좋겠습니다.
＂맨날 지각에 옷차림은 왜 저래?＂…줄줄이 해고 당한 Z세대
https://www.hankyung.com/article/2024092711457
④ ‘피드백‘을 제대로 하는 법
‘일을 잘하기 위해서 가장 중요한 것은 피드백을 제대로 하는 것‘ 입니다. 저도 그렇지만 솔직하고 제대로 진행한 피드백은 너무 불편하고 마음에 상처가 되기도 합니다. 나도 잘하고 싶고, 잘할 수 있었는데 ‘부족함을 인정＇해야만 하거든요. 하지만, 잘한다 잘한다 소리만 들으면서 나 스스로 더 잘할 수 있는 기회를 찾지 못하는 것만큼 미래 내 생존과 성장에 위협이 되는 것은 없습니다. 불편해도 미래를 위해서 피드백을 제대로 해야 하는 이유이죠. 2025년 4분기를 시작하는 지금 이 시간이 피드백과 피드포워드를 하는 가장 중요한 시간입니다. 이제 곧 2024년을 평가하고 2025년을 준비해야 하기 때문이죠. 지난 뉴스레터 188화에 기록한 평가, 피드백 그리고 피드포워드 글을 다시 가져와 봅니다.
https://maily.so/leadership100/o/notes/5669a183
1)평가 vs 피드백
먼저 평가와 피드백을 구분해보자. 평가와 피드백의 공통점은 ‘잘했어, 못했어’를 이야기하는 것이다. 그래서 리더들이 많이 혼용해서 사용한다. 차이점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘결과’를 평가하고 ‘과정’을 피드백하는 것이다.
평가는 ‘잘했어, 못했어’를 판단해서 등급을 매기는 활동을 의미한다. 주로 리더가 구성원의 결과물을 가지고 진행한다. 성과 평가를 할 때 구성원들은 어떤 관점에서 자신의 1년을 평가할까? 바로 자신의 목표 대비 결과다. 목표보다 결과가 좋으면 잘한 것이고, 목표보다 미흡하면 못한 것이 된다. 그런데 결과를 그대로 둔 상태에서 평가를 잘 받을 수 있는 쉬운 방법이 하나 있다. 바로 ‘목표를 낮추는 것’이다. 목표가 쉬워지면 노력하지 않아도 더 좋은 평가를 받을 수 있게 된다. 리더가 평가만으로 구성원과 소통하면 구성원들은 자신이 평가를 잘 받을 수 있는 목표에 도전한다. 그 목표는 어렵거나 새롭거나 복잡하지는 않을 것이다.
그럼 조직은 쇠퇴해갈 수밖에 없다. 그래서 평가를 할 때 중요하게 여겨야 하는 것은 목표 대비 결과값을 보는 것이 아닌 ‘개인 레벨 대비 어떤 수준의 목표를 합의했는가?’이고, 더 중요한 것은 ‘그 팀원의 결과가 팀과 회사, 고객에게 어떤 가치를 주었는지를 찾는 것’이다. 이를 성과 평가라고 말한다. ‘평가’가 단순히 기대하는 목표와 결과를 비교하는 것이라면, ‘성과 평가’는 그 결과가 팀이나 회사에 기여한 정도를 논의하는 것이다.
성과 평가를 할 때마다 구성원 개인의 셀프 평가가 팀장의 평가보다 상대적으로 높은 이유가 여기에 있다. 팀원들은 자신의 목표대비 결과를 비교하며 셀프 평가를 한다. 그리고 자신이 얼마나 노력했는지를 평가에 반영한다. 하지만 노력은 피드백에 해당하는 영역이다. 평가의 기준은 내 목표가 아니라, 팀과 조직의 목표가 되어야 한다. 이 관점을 맞출수 있다면 조금은 더 객관적인 평가가 될 수 있다. 구성원 또한 더 성장할 수 있고, 더 영향력을 줄 수 있는 목표에 도전하며 자신의 성과를 평가할 수 있다.
따라서 개인의 레벨 대비 낮거나 이전과 비슷한 목표를 수행하면서 좋은 평가를 받는 직원보다 팀과 회사를 위해 더 어렵고 새로운 목표에 도전한 직원이 좋은 평가를 받을 수 있도록 해야 한다. 개인의 레벨에 맞는 목표보다 더 중요한 것은 ‘결과가 주는 영향력’이다. 우리 팀에 가장 큰 기여를 한 구성원에게 더 높은 평가를 줘야 한다.
평가가 끝났다면 이어서 해야 하는 것은 피드백이다. 평가와 마찬가지로 피드백 또한 ‘잘했어, 못했어’를 판단한다. 하지만 평가와 다른 점은 결과보다 과정과 행동에 초점을 맞춘다는 것이다. 그래서 결과가 좋든 나쁘든 그 결과가 나오는 과정에서 잘한 행동과 개선이 필요한 행동을 찾아야 한다. 피드백은 결과가 나오는 시간 동안 과업을 수행하며 학습하고 노력한 것, 자랑하고 싶은 방법, 장애물로 인해 어려웠던 것, 성장이 막혀 버린 것을 찾아내는 시간이다. 피드백을 꼭 해야 하는 이유는 피드백을 통해서 미래의 내 성장을 위해 잘하는 것은 더 잘 할 수 있도록 계획하고, 부족한 것은 어떻게 채워 나갈지를 계획할 수 있기 때문이다.
2) 피드백 vs 피드포워드
이번에는 피드백과 피드포워드(Feedforward)를 구분해보자. 둘의 공통점은 과정과 행동에서 잘한 것과 못한 것을 찾아낸다는 것이다. 차이점은 피드백은 과거이고, 피드포워드는 미래에 해당한다는 것이다. 피드포워드 또한 피드백처럼 행동에 초점을 맞춘다. 피드백과 다른 점은 바라보는 시점이다. 피드백이 과거의 행동과 일하는 방식에 대해서였다면, 피드포워드는 미래에 기대하는 행동과 일하는 방식에 맞춰져 있다. 예를 들어 올해 성과 평가 중간 피드백 미팅을 한다고 해보자. 지금은 6월 말이고, 이때 평가는 올해 목표 대비 상반기 결과가 기준이 된다. 그리고 상반기 결과가 팀의 목표에 얼마나 영향을 주었는지, 작년 상반기와 비교해서 더 나아졌는지를 확인한다.
피드백은 올해 상반기 동안에 잘했다고 생각하는 과정과 아쉬웠던 것을 찾는 것이고, 작년과 비교해서 더 노력했거나 학습했던 부분들도 찾아볼 수 있다. 한편 피드포워드는 미래에 해당한다. 6월 말 시점에서 미래는 올해 하반기가 된다. 그럼 하반기에 어떤 목표에 도전할 것인지, 그 목표를 달성하기 위해 지금부터 어떤 계획을 세우고 실행할 것인지를 묻는 대화가 될 것이다. 이때 핵심은 상반기와 무엇이 비슷하고 달라지는가다. 평가와 피드백, 피드포워드 중에 더 좋고 나쁜 것은 없다. 이 차이를 이해하고 사람과 상황에 맞게 잘 사용하는 것이 필요할 뿐이다.
•평가: 목표를 얼마나 달성했는지 결과물을 판단하는 것
•피드백: 과거 설정한 목표로부터 시작해서 결과물을 만들어 가는 과정에서 어떤 변화가 있었는지를 판단하는 것 (역량, 지식, 스킬, 태도, 일하는 방식의 변화)
•피드포워드: 미래 기대하는 목표와 모습을 어떻게 달성해 갈지 지금부터 그 과정을 설계하는 것
(구체화된 역량과 일하는 방식, 태도 등)
평가, 피드백, 피드포워드는 리더가 꼭 알아야 하는 대화이고 기준이다. 다음 사항에 유의해서 실행해보자.
•리더의 평가를 조금 늦추고, 팀원이 스스로의 과업을 평가할 수 있게 하자.
•평가는 짧게, 과정에 대한 피드백은 자주 그리고 길게 해보자.
•리더가 주도적으로 평가와 피드백을 줄 때도 팀원의 의견을 물어보자.
•평가와 피드백은 정답이 아닌, 서로의 관점을 공유하는 대화라는 것을 서로 합의하자.
•미래의 목표를 합의하고, 구체적인 행동을 계획하자.
EBR 당신이 몰랐던 피드백 '제대로'하는 법 [#EBR #백종화] 1/4
https://www.youtube.com/watch?v=MICXRjedHXo
⑤ 잘 하려고 노력하는 동료들의 특징 ‘공유의 리더십’
저는 팀십을 '공유의 리더십' 이라고 부르죠. 언젠가는 공유의 리더십이라는 주제로 책을 쓸 수 있기를 바래보는 중이고요.
공유 리더십의 핵심은 '모두가 리더' 라는 것입니다. 즉, 구성원 모두가 서로에게 긍정적 영향을 주는 것이고, 그 영향의 핵심은 '서로의 성공과 성장을 응원하고 돕는 것' 이죠. 서로의 성공과 성장을 돕는 동료들이 주변에 많이 있다면 결과는 어떻게 될까요? '제 가설은 누구보다 빠르게 성장하는 개인과 성공하는 조직이 있을 거야.' 입니다.
제가 기업별로 3년, 4년 이상의 시간을 투자하려고 하는 이유이기도 하고, CEO와 임원, 팀장 뿐만이 아니라 팀원들까지 함께 학습과 변화에 참여시키려고 하는 이유이기도 합니다. 공유의 리더십이 가능하기 위해서는 몇가지 전제가 있기 때문인데요.
1) 공동의 목표
개인의 목표 뿐만이 아니라, 구성원 모두가 함께하는 목표를 알고 있어야 합니다. 아니 알고 있는 것 뿐만이 아니라 서로가 같은 목표를 가지고 있다는 신뢰가 있어야 하죠.
2) 동기
더 잘하고 싶어하는 구성원들이 있어야 합니다. ‘적당히, 편안하게’가 아닌, 더 나은 결과를 만들고, 그 결과가 공동의 목표에 기여할 수 있기를 바라는 마음을 갖는 구성원들이죠. 개인과 가정을 버리고, 회사에 충성해라 가 아니라, 그저 조금 더 잘하고 싶은 마음과 행동을 할 수 있는 사람들입니다.
3) 큰 그림
내가 하고 있는 일이 어디에 속해 있는지, 조직과 동료의 어떤 일에 영향을 주는지를 알 수 있어야 합니다. 이를 위해서 내가 속한 조직의 큰 프로세스, 흐름 그리고 맥락을 이해해야 하죠. 제가 구성원들에게 회사가 어떻게 운영되는지, 재무와 숫자는 어떤지, 상위 리더와 타 조직이 그렇게 의사결정을 한 이유가 무엇인지를 끊임없이 묻고 대화하는 이유입니다.
4) 규모
마지막은 하나의 조직이 적절한 규모가 되어야 합니다. 제가 생각하는 가장 적절한 조직은 '팀 = 6~8명, 본부 - 4~6개 팀' 입니다. 다른 의도는 없고, 한 명의 리더가 코칭을 제대로 할 수 있는 규모를 생각하는 것이죠. 규모가 커질 수록 놓치는 것이 많아지고, 구성원들 또한 서로에게 관심을 가지지 않기 때문입니다.
제가 이상적으로 생각하는 조직은 제 관점에서는 이렇게 간단하죠? 자신의 일에만 관심을 갖는 구성원은 '자신이 가진 지식과 경험으로만 일을 하려고 합니다.' 그렇게 되면 하나의 문제를 푸는데 꽤 오랜 시간이 걸리죠. 하지만, 고민을 공유하고 지식과 경험을 공유하면 그 문제를 꽤 빠르게 해결할 수 있게 됩니다. 아직은 많이 어렵지만 그게 제가 꿈꾸는 조직입니다.
사라진 지휘자｜[지식채널e]
https://www.youtube.com/watch?v=TsTAawMVxP8
