한 입 리더십 _ 인사철학2 내가 정답이다는 성장의반대
필패 신드롬과 조하리의 창
두번째 인사 철학 ② ‘내가 정답이다’ 라고 생각하는 순간, 구성원의 성장은 멈춥니다. 이때 공유한 컨셉은 'set up to fail syndrome' 필패신드롬과 'Johari's Window' 조하리의 창입니다.
필패신드롬을 '탁월한 구성원을 리더의 간섭과 마이크로매니징이 무능하게 만든다' 는 것이고, 조하리의 창은 '서로의 지식과 경험, 강점과 약점, 동기 요인 등을 알아가는 방법'에 대한 skill'입니다. 즉, 내가 정답이라고 생각하는 순간 리더는 자신이 모든 정보를 진공청소기처럼 수집하고, 모든 의사결정을 내리려고 합니다. 그 과정에서 구성원들의 의견과 지식, 경험은 배제되죠. 이때 구성원들은 스스로 생각하는 것을 포기하고 말아버립니다.
그럼 조직의 문제는 누가 해결해야 할까요? 바로 정보를 소유하고, 의사결정을 하는 마이크로매니저인 리더입니다. 이런 현상을 막기 위해서 필요한 것은 리더가 스스로의 행동을 객관화해서 인지하는 것입니다. 즉, 리더 또한 자신의 리더십을 피드백 받으며 Bilnd (무의식의 영역)을 좁혀가야 하는 것이죠. 피드백을 받지 않는 리더는 독재자가 될 수 밖에 없다는 말은 피드백을 받지 않는 리더는 탁월한 구성원의 생각을 막고, 그들을 무능력하게 만든다는 말과 동의어이기 때문입니다. 즉, 필패신드롬이 작동되는 것이죠.
필패신드룸의 작동 원리는 간단합니다.
1) 리더가 구성원을 무능력하다고 생각합니다. 이는 '내가 정답이야' '내가 더 많은 걸 알고 있어' '내가 다 해봤어' 라고 생각하는 것과 동의어입니다.
2) 구성원이 무능력하다고 생각하는 리더는 구성원의 의견을 듣지도, 위임을 하지도 않습니다. 그저 간섭하고 간섭하죠. 문제는 초기 리더가 간섭하는 만큼 단기적인 성과가 난다는 것입니다. 리더는 이 초기 성과에 만족하게 되죠.
3) 그런데 리더의 간섭이 반복될 수록 구성원의 몰입은 느슨해 집니다. 열심히 하면 할수록 리더의 방법과 달라지거든요.
4) 이 상황이 누적되면 조직의 성과는 떨어지기 시작합니다. 리더의 에너지도 소진되어 버리죠. 이유는 너무 많은 에너지를 리더가 소모하고 있기 때문입니다. 마이크로매니징은 그만큼 리더가 쓰지 않아도 되는 시간과 에너지를 소모하게 만들거든요.
5) 이때 리더는 색다른 평가를 합니다. 자신의 초반 간섭했던 마이크로매니징이 옳다는 평가죠. 이유는 그때 단기적인 성과가 나왔기 때문입니다. 그럼 지금의 성과 하락의 원인은 무엇 때문일까요? 바로 구성원의 느슨한 몰입도 때문이죠. 자신의 간섭이 구성원의 몰입도에 영향을 주었다는 것을 인지하지 못하는 것입니다.
6) 그리고 이때부터 리더는 더욱더 구성원에게 간섭을 가하기 시작합니다. 그리고 심지어 구성원을 배제하기도 하죠.
필패신드롬을 막는 방법은 2가지입니다.
하나는 리더가 스스로의 행동을 인지하는 리더십 피드백을 주기적으로 받으며 리더십을 자각하는 것입니다. 이를 위해 '구성원들의 상향식 피드백과 360도 피드백' '외부 코치와의 코칭 피드백' '직원들의 몰입도 서베이' 등의 도구를 활용하면서 리더십의 강점과 약점을 판단할 필요가 있습니다.
두번째 방법은 구성원 개개인에게 호기심을 가지며 그들의 역량과 변화, 성장에 관심을 갖는 것입니다. 구성원이 무능하다고 생각하는 이유는 '진짜 구성원이 무능하기 때문'이기도 하지만, 또다른 이유 중 하나는 '리더가 구성원에 대한 정보의 부족'이 원인이기도 합니다. 한 조직의 리더는 구성원들과 매주 1ON1 미팅을 반복하며 최근 학습하고 있는 내용, 각자의 동기 요인, 과거 직장에서 했었던 프로젝트, 최근 부서의 주요 과업별 개인의 아이디어와 문제 원인 등 다양한 의견을 듣고 그것을 바탕으로 개인에게 과업을 부여하는 기회를 제공하고 있었습니다. 이 리더의 인사 철학은 단 하나 '내가 구성원에 대해 아는 만큼 구성원에게 기회를 줄 수 있다' 였습니다.
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