한 입 리더십 _ 임원을 매니징하는 팀장 2탄
임원을 상사로 둔 팀장을 위한 매니징 업 가이드 2탄
(부제 : 팀장이 수행해야 할 구체적인 매니징 업 활동)
팀장의 상사인 임원에게 실천할 수 있는 구체적 매니징 업 활동에는 다음과 같은 것들이 있습니다. 물론 임원의 과업, 성격, 성장 과정, 현재 회사와 임원의 상사에게 받고 있는 기대와 스트레스 등 다양한 환경을 고려해야 하겠지만 일반적인 내용은 이렇습니다.
1 일정 및 업무 계획 조율
임원의 스케줄과 업무 스타일에 맞춰 팀장의 일정 중 일부는 고정해서 관리해야 합니다. 예를 들어 임원의 집중 업무 시간이나 몰입되거나 선호하는 회의 시간을 파악하여 그 시간에는 불필요한 보고로 방해하지 않고, 꼭 필요한 요청은 임원의 여유 있는 시간대에 합니다. 특히, 임원이 정기적으로 본인의 상사인 CEO와의 미팅이나 보고 시간이 있다면 그 앞전에 미리 준비할 수 있는 정보와 자료를 확인하는 것이 필요합니다. 임원이 요청하기 전에 선제적으로 정보와 자료를 확인하고, 제공하는 것이죠.
이렇게 하는 이유는 간단합니다. 팀장 또한 팀의 주요 과업 및 팀원들과의 일정, 그리고 외부와의 소통 일정이 있을 겁니다. 그런데 임원이 갑작스럽게 요청하는 업무로 인해 팀장의 일정이 흐트러지는 경우가 많이 있거든요. 반대로 임원의 일정에 맞춰 팀장이 먼저 준비를 하게 되면 팀장의 일정이 흐트러지는 경우는 그리 많지 않게 됩니다. 선제적으로 시간을 사용한다고 생각하면 됩니다.
한 금융회사 팀장은 임원의 출장이 많은 점을 고려하여 중요 회의를 임원 귀국 직후로 미뤄 충분한 준비 시간을 마련했고, 이에 임원이 감사해한 사례가 있습니다. 또한 회의 전에 임원의 일정에 맞춰 아젠다와 자료를 미리 보내 확인할 시간을 확보해 준 것도 일정 조율의 한 예입니다. 이러한 배려는 임원의 시간을 효율적으로 활용하게 하고, 팀장이 임원의 시간관리까지 도와주는 효과를 냅니다.
2 정보 정리 및 핵심 내용 브리핑
임원이 빠르게 이해할 수 있도록 필요한 정보를 선별하고 요약하는 활동입니다. 이때 팀장은 현장에서 수집된 방대한 정보를 임원의 의사결정에 필요한 핵심 포인트 중심으로 가공해 제공해야 합니다. 즉 모든 정보를 주는 것이 아니라, 의사결정에 필요한 정보와 우선적으로 꼭 확인해야 하는 정보를 차별화 해서 제공하는 것이죠.
예컨대 한 팀장은 주간 업무보고 시 30페이지가 넘는 보고서와 함께 이를 1페이지 짜리 하이라이트 메모를 첨부하여 임원에게 보고했습니다. 바쁜 임원은 이 요약본 덕분에 중요 사항을 빠르게 파악할 수 있었고, 자세한 내용이 필요하면 본문을 참고하도록 했습니다. 이처럼 임원의 입장에서 정보를 재구성하면 상사의 업무 효율을 높여줄 수 있습니다. 실제로 어떤 임원은 지나치게 상세한 보고에 부담을 느끼고 요점을 원하기도 하고, 반대로 세부사항까지 알아야 안심하는 상사도 있습니다.
또 다른 팀장은 임원의 상위자인 CEO가 중요하게 여기는 부분을 보고서 앞에 공유하며 '보고서의 관점을 임원이 아닌, CEO 관점'에서 정리했음을 공유해 줬습니다.
따라서 임원의 성향에 맞게 정보의 수준과 양을 조절하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 말이 길어지는 것을 싫어하는 임원에게는 bullet point 형태로 간결하게 보고하고, 세부 데이터까지 챙기는 임원에게는 부록 형태로 상세 자료를 제공하는 식입니다. 이러한 정보 정리 능력은 임원이 “필요한 내용을 빠짐없이 알고 있다”는 신뢰를 주어 매니징 업의 효과를 높입니다.
3 보고서 및 소통 방식 맞춤
임원의 선호에 맞는 보고 형식과 의사소통 채널을 선택하는 활동입니다. 팀장은 임원이 어떤 방식의 소통을 선호하는지 파악해야 합니다. 예를 들어 임원이 직접 대면 보고를 선호하면 짧게 대면 브리핑을 하고 이후 이메일로 정리된 자료를 보내거나, 반대로 이메일 보고를 좋아하면 핵심만 정리해 이메일로 먼저 보내고 필요 시 미팅을 제안합니다. 또한 임원이 보고서를 읽고 나서 토의하길 원하는지, 구두 설명을 듣고 자료를 받길 원하는지 등에 따라 보고 순서를 조정합니다.
한 연구소 팀장은 임원이 새롭고 창의적인 방법을 선호한다는 것을 알고 보고서 앞에는 새로운 전략을, 뒤에는 기존에 좋았던 전략을 정리합니다. 반대로 다른 기업의 제조업 팀장은 임원이 안정적인 방법을 선호한다는 것을 알고, 기존에 임원이 익숙해 하는 전략을 보고서 앞에, 새롭게 시도하는 방법을 보고서 뒤쪽에 정리하면서 임원에게 맞춤형 보고서를 작성하게 되었습니다. 이전에는 두 팀장 모두 반대로 보고서를 정리하면서 임원들에게 퇴짜를 많이 맞았었는데 이유는 팀장들의 성격과 임원의 성격이 반대였기 때문입니다. 새로운 전략과 안정적인 전략을 선호하는 성격의 차이를 맞춰서 보고를 하니 팀장의 제안이 먹히기 시작했던 것이죠.
4 문제의 사전 공유 및 해결책 제안
예상되는 문제나 리스크를 조기에 포착하여 임원에게 미리 알리고 대비하는 것은 매니징 업의 중요한 부분입니다. 임원은 'Suprise와 같은 깜짝 보고’를 가장 싫어합니다. 대안을 마련하기도 어렵고, 임원에게 까지 보고될 정도의 리스크는 임원의 상사에게도 공유해야 하는 경우가 많기 때문이죠. 따라서 일정 지연, 예산 초과, 품질 이슈 등 중요한 문제가 발견되면 즉시 임원에게 알리고 팀장이 스스로 해결 방안 또는 임원에게 지원 받고 싶은 부분을 제시해야 합니다.
예를 들어, 프로젝트 일정에 차질이 생긴 것을 인지한 팀장은 마감 한 달 전에 임원에게 상황을 솔직히 보고하고 인력 보강 등 대안을 함께 논의했습니다. 임원은 문제를 일찍 파악하여 상부 보고와 대응책 마련을 할 수 있었고, 팀장에 대한 신뢰가 오히려 높아졌습니다. 실제로 임원들은 마지막 순간에 가서야 문제를 듣는 것을 가장 꺼려하며, “불가능합니다”라는 늦은 보고보다는 일찌감치 기대치를 관리해주는 팀장을 원합니다. 또한 단순히 문제만 올리는 것이 아니라 해결책의 옵션까지 제시하면 임원은 “일을 맡겨도 되겠다”는 안도감을 갖게 됩니다.
물론 경미한 사안까지 모두 사전 보고할 필요는 없습니다. 사소한 내부 갈등이나 작은 문제들은 팀에서 처리하고, 정말 임원의 결재나 영향력이 필요한 이슈만 추려서 보고하는 것이 중요합니다. 이렇게 팀장이 상사의 눈과 귀가 되어 필요한 정보와 문제를 선제적으로 관리하면, 임원은 불필요한 놀람이나 실수를 피하고 임원의 상사에게도 좋은 성과를 보고할 수 있게 됩니다.
5 외부 인사이트와 전략 제안
최근 늘어나고 있는 활동은 바로 '외부 인사이트와 전략 제안' 입니다. 과거에는 이 역할을 기업차원에서 컨설팅을 받거나 전략 기획실에서 제안을 하고 임원들이 그 실행을 팀장과 함께하는 형태로 운영되었습니다. 그런데 이제는 지식과 정보가 넘쳐나는 환경이 되었고, 외부 커뮤니티가 활성화 되면서 팀장도 마음만 먹으면 시간과 에너지를 투입해서 임원과 회사가 가지지 못한 '외부 인사이트와 새로운 전략'을 찾기 쉬워진 시대가 되었습니다.
IT 기업의 한 AI팀장은 정기적으로 외부 회사의 AI 담당자들과의 커뮤니티 모임을 통해 새로운 인사이트를 받습니다. 또 본인의 멘토를 통해서도 정보를 얻게 되죠. 이 팀장은 매주 1번씩 임원과의 1ON1 미팅에서 외부에서 받은 정보를 공유하며 임원에게 외부의 정보를 제공하는 일을 반복합니다. 가끔 임원과 함께 자신의 멘토나 외부 지인들을 함께 만나는 시간을 갖기도 하면서 말이죠.
[결론]
어떻게 보면 작은 활동들은 실제 기업 환경에서 팀장들이 매니징 업을 실천하는 구체적인 방법들입니다. 핵심은 팀장이 임원의 입장에서 생각하고 한 발 앞서 행동함으로써, 임원이 자신의 업무를 더 잘 수행할 수 있도록 돕는 것입니다. 이런 팀장은 상사인 임원에게 “없어서는 안 될 파트너”로 인식되어 조직 내에서 더욱 중요한 역할을 맡게 될 것입니다. 임원의 성과와 성공을 함께 만들어가는 전략적 파트너 말입니다.
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