조직문화 큐레이션 ) _ 구글코리아의 조직문화

우리만의 조직문화를 정의해야 합니다. 그리고 피드백 하면서 계속 만들어 가야죠.  

① 리더십과 마찬가지로 조직문화에 정답은 없습니다. 단지 우리가 정의하는 조직문화의 기준, 목적을 이루기 위해 환경과 사람, 고객과 비즈니스에 맞게 의사결정 하고 실행하고 피드백하는 과정을 찾아 가야죠. 조직문화를 고민하는 많은 사람들에게 이 짧은 인터뷰 기사가 많은 도움이 되실 것 같아서 제 의견보다는 기억에 남는 구글코리아의 피플팀 민혜경 리더의 인터뷰 요약과 공유를 해봅니다. 

② 구글이 정의하는 기업문화는 ‘일을 잘하게 만드는 모든 것‘ 이다.

③ 구글은 실패보다 혁신을 중요하게 생각하는 조직이다. 실수를 통해 배우고 진화하는 조직은 실수를 없애기 위해 일사분란하게 움직이는 조직보다 빠르게 혁신할 수 있다고 믿는다. 단, 구글이 무한 자율을 보장하는 것은 아니다. 구글의 매니저들은 개인의 결정에 어떤 리스크가 따르는지를 지속적으로 코칭한다. 즉 구글은 실패에서 배울 수 있는 ‘똑똑한 실패’ 시스템을 만들고 있다.

④ 구성원들이 문제를 다각도에서 생각해볼 수 있는 토론 기회를 충분히 제공해야 한다. 토론이 이뤄지다 보면 건강한 방식이라고 모두가 동의하는 문화로 대부분 수렴된다. 구글은 자정 능력이 있는 조직이다.

구글코리아가 인사 제도를 만들어 가는 과정 5STEP1) 리더들이 기업문화에 대해 적극적으로 이야기하기 시작2) 직원 전체 교육을 위한 비디오 트레이닝 제작 3) 일상 생활 속 변화를 위한 그룹 트레이닝 진행 4) 인사 제도와 업무 방식 등에 해당 문화를 포용적 적용 5) 직원들이 해당 문화를 체득화 하고 일상에서 이야기 하기 시작

⑤ 평가에 대한 신뢰. 구글은 일하는 시간이 아닌 구성원의 결과물로 그 사람을 평가한다. 6개월마다 매니저는 5개의 등급(△Needs improvement △Consistently meet expectation △Exceeds expectations △Strongly exceeds expectations △Superb)으로 구성원을 절대 평가한다. 모든 평가에는 사유를 기록한다. 

⑥ 평가를 받았을 때 평가 결과가 놀랍지 않아야 한다. 평가가 시작되는 6개월마다 매니저와 직원은 목표와 계획을 합의한다. 이후에는 매주 1:1로 미팅을 하면서 목표에 대한 진행상황을 공유한다. 즉 평가 시즌이 아니더라도 상시적으로 피드백을 받기 때문에 구글의 직원들은 자신이 얼마나 잘 하고 있는지를 이미 스스로 알고 있다. 

평가를 줬다고 끝나는 게 아니다. 같은 라인의 매니저들끼리 모여서 ‘보정 회의’라는 걸 한다. 각 팀원들에게 어떤 평가를 줬는지를 매니저끼리 리뷰하고, 매니저가 구성원에게 준 평가와 사유가 합리적인지를 검토하는 시간이다. 이견이 있으면 토론한다. 매니저의 객관성· 공정성· 일관성을 보완할 수 있는 과정이다.

⑦ 구글에서는 동료와 팀을 돕는지가 중요한 평가 요소다. 평가가 두려워서 서로를 돕는가하면 그건 아닌 것 같다. 제가 보기엔 상생의 문화가 얼마나 좋은지 직원들 스스로 체험한 결과라 느낀다. 구글은 나의 성과에 다른 사람이 기여한 부분이 있으면 널리 알린다. 한번 협업의 위력을 맛보면 그걸 즐기게 된다. 일하는 방식을 넘어 살아가는 방식이 된달까. 일을 잘 할 수 있게 하는 방법이기 때문이다. 자신감을 잃은 사람이 일을 잘 하기는 어렵다. 그리고 경쟁만 있는 곳에서 모든 사람이 성공하기는 어렵다. 

⑧ 구글에서는 “Feedback is a gift”라고 얘기한다. 시간을 들여서 피드백을 한다는 것은 상대방을 위한 것이다. 피드백을 하는 유일한 목표는 그 사람이 일을 잘하게 도와주기 위함이다. 비판이 아닌, 계발을 위한 것이다. 구글이 강한 피드백 문화를 갖고 있다고 하면 사람들은 ‘구글 가면 비판을 많이 받겠다’고 생각하지만 전혀 그렇지 않다. 구글 피드백의 절반은 잘한 부분에 대한 인정이다. 발전할 수 있는 부분에 대한 피드백이 편하게 오가려면 이미 잘한 것에 대한 칭찬이 굉장히 구체적으로 오가야 한다.

⑨ 두려움 없이 자신의 불안감을 공유할 수 있는 공동체적 문화를 만들기 위해서 많이 신경 쓰고 있다. 기업 문화에서는 늘 리더의 역할이 중요하지만 특히 이 부분은 더더욱 중요하다. 리더가 먼저 자신의 약점과 실패, 거기서 배운 것들을 솔직하게 공유한다. 그래야 구성원들도 실패해도 안전하다는 것을 느낀다. 

⑩ 지금은 45분간의 1:1 인터뷰를 총 3-5회 진행한다. 

구글 입사 후 함께 일하게 될 사람들, 즉 팀 동료나 파트너 팀의 동료, 혹은 팀의 시니어 매니저 등이 인터뷰어로 참여한다. 구글이 채용 과정에서 측정하는 네 가지(△업무관련지식, △종합인지능력, △리더십, △구글스러움)를 인터뷰어들이 나누어서 측정한다. 구글의 인터뷰는 구글의 브랜딩이기도 하다. 인터뷰를 통해 구글이 어떻게 협업하는지 그 문화를 엿볼 수 있을 것이다. 45분이면 많은 질문을 할 것 같지만 사실 주제가 많지는 않다. 한 가지 주제로 여러 개의 추가 질문을 드리고 깊이 있는 대화를 나눈다. 인터뷰에 참여하신 분들이 ‘인터뷰라기보다 토론같았다’고 말씀하실 정도로 풍부한 대화가 오간다. 

⑪ 한 기업의 문화를 다른 기업에 그대로 이식하는 것은 불가능하며, 토양에 맞게 선택하는 것이 맞다고 생각한다. 일사불란한 문화를 채택하는 기업도 있는데, 위계질서가 언제나 나쁜 건 아니지 않나. 위계의 목적은 개인이 내려야 할 결정의 수를 줄이는 것이다. 업에 따라 위계가 많이 필요한 기업도 있을 것이고, 적게 필요한 기업도 있다. 문제가 발생했을 때 이를 해결하기 위해 필요한 사람 수, 시간, 혹은 영향 범위에 따라 업에 맞는 ‘적합한’ 조직문화는 다르게 정의할 수 있다.  

조직문화는 CEO부터 직원 모두의 의사결정과 행동에 영향을 끼칩니다. 그렇기 때문에 소수의 생각이 아닌, 모두의 생각들이 솔직하게 표현되고 공유될 수 있어야 하죠. 모두가 동의하는 의견이 아닌, 모두가 동등하게 표현할 수 있어야 한다는 의미입니다.

조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

[참고기사]

[행복한 회사가 어디 있나요] 구글코리아, 혁신을 만드는 구글의 조직문화

https://www.mobiinside.co.kr/2022/02/10/googlekorea-interview/