한 입 리더십 _ 역량이 부족해 보이는 일에 도전하기

2026년 시작

2026년 어떤 목표에 도전하나요? 업무에서도, 개인의 삶에서도 어려운 목표에 도전해 보는 시간이 되셨으면 좋겠습니다. 그 이유를 8번째 책에 기록했는데, 내용을 공유해 봅니다.

------

성장하기 위해서는 필요한 것은 ‘역량 ↓한 과업 / 역할’을 맡아 보는 것입니다.

현장에서 해결되지 않는 리더의 딜레마가 있습니다. 만약 내가 팀장이라면 팀에서 가장 중요한 일이나 어려운 일을 어떤 팀원에게 주려고 할까요? 위에서 제시한 4 유형의 팀원 중 한 명을 고르라고 할 경우 우선순위가 어떻게 될까요?

일반적으로

1) 역량 ↑ 의지 ↑ > 2) 역량 ↑ 의지 ↓ > 3) 역량 ↓ 의지 ↑의 순으로 업무를 부여합니다.

그리고 4) 역량 ↓ 의지 ↓가 떨어지는 팀원에게 중요한 과업을 줄 바에는 차라리 팀장이 직접 과업을 하려고 하죠. 이유는 간단합니다.

4) 역량 ↓ 의지 ↓의 팀원에게 업무를 주게 되면 업무는 업무대로 진척이 되지 않고, 팀원은 팀장에게 스트레스만 줍니다. 안되는 이유를 동료와 팀장에게서 찾고, 자신은 열심히 노력하고 있다고 이야기하죠. 또 중간 피드백과 공유도 빠져버리고 맙니다. 팀장이 중간 피드백을 중요하게 요청해도 무시되기 일쑤입니다. 그 이유는 또 외부에서 찾게 되죠.

반면 다른 세 유형은 다릅니다.

1) 역량 ↑ 의지 ↑ 팀원

은 알아서 결과물을 만들어 옵니다. 팀장이 보지 못한 인사이트까지 스스로 찾아서 가져오면서 팀장에게 도움을 주기도 하죠.

2) 역량 ↑ 의지 ↓ 팀원

은 과업에 대한 이해도가 있고, 시키는 것은 또 잘 해옵니다. 그래서 팀장이 시간을 투자해서 붙잡고 일을 시키면서 하면 결과물은 만들어 낼 수 있습니다. 어떻게 시키느냐에 따라 달라진다고 생각하죠.

3) 역량 ↓ 의지 ↑ 팀원

은 팀장이 직접 가르치면서 해도 되고, 또 다른 A급 팀원에게 부사수로 매칭해서 일을 가르치면서 결과물을 만들어 오게 하는 방법을 사용할 수도 있습니다. 의지만 있다면 누가 시간을 쓰든 팀원은 묻고, 배우고 성장하며 결과물을 만들어 내거든요.

4) 역량 ↓ 의지 ↓유형의 구성원이 성장하지 못하는 이유는 크게 2가지입니다.

하나는 본인 스스로가 새로운 지식과 스킬을 학습하지 않고, 기존의 방식으로만 과업을 수행하려고 한다는 것이죠. 그런데 더 큰 문제는 이런 행동이 반복되면 리더는 팀원에게 ‘중요하고, 어려운 일’을 맡기지 않게 됩니다.

4) 역량 ↓ 의지 ↓의 팀원이 가진 역량만큼의 과업만 주면서 팀장의 시간과 에너지를 쓰고 싶어하지 않고, 최소한으로의 역할만 기대하게 됩니다. 그렇게 팀원에게는 ‘성장의 기회가 상실’되는 상황에 놓이게 되는 것이죠. 비즈니스에서는 일을 통해서만 성장할 수 있습니다. 조직에서 ‘내 수준보다 더 높은 수준이 필요로 하는 일을 맡아본 경험’이 없다면 우리는 더 높은 수준의 지식과 스킬을 배우지 못합니다. 또 결과물의 크기도 확장되지 않죠. 그렇게 성장이 멈춰 버리게 됩니다.

현재 시점에서 가장 탁월한 인재는 역량 ↑ 의지 ↑ 인 팀원입니다. 하지만, 이는 사람이 아닌 과업에 해당합니다. 만약 A라는 과업에 대해서 역량 ↑ 의지 ↑ 인 상태라면 팀원은 A 과업을 계속하면서 더 이상 성장할 수 없는 상태에 놓이게 되는 것이죠. A 과업은 팀원에게 새로운 지식과 스킬을 필요로 하지 않는 익숙한 과업이 되기 때문입니다. 그래서 이제부터 해야 할 과업은 B입니다. B는 한번도 해보지 않았던 과업이기에 이제부터 다른 지식과 스킬을 필요로 합니다. 그래서 A과업에서 역량 ↑ 의지 ↑이었던 팀원이 B라는 과업을 맡게 되면 역량 ↓이 되어버리게 되죠. 이때 리더는 A과업에서는 팀원 주도로 과업을 수행하도록 돕지만, B라는 과업에서는 다른 리더십을 사용해야 합니다. 팀원이 B 과업에 대해 의지를 끌어 올릴 것인지, 낮출 것인지는 또다른 문제입니다. 자신이 해보고 싶었던 과업인지, 커리어와 연결되는 과업인지, 인정 / 칭찬이 연결되는 과업인지 등의 다양한 요인들이 반영되기 때문이죠. 한 명의 팀원이지만, 여러가지의 리더십을 사용해서 팀원의 성장과 성공을 도와야 하는 것이죠.

리더십이 어려운 이유입니다. 우리는 언제나 익숙함에 젖어 들어버립니다. 리더십 또한 내가 익숙하게 생각하는 행동과 가치관들을 반복하게 됩니다. 특히, 팀원에 대한 인식을 바꾸는 것은 쉽지 않습니다. 역량 ↑ 의지 ↑라고 생각했던 팀원을 역량 ↓팀원으로 새롭게 인식하고 Teaching과 Consulting을 하면서 시간을 많이 쓰는 리더십으로 바꾸는 것은 어렵거든요. 익숙함을 버려야 하기 때문입니다.

그래서 리더십은 언제나 목적을 가진, 의식적인 연습을 기반으로 해야 합니다. 과업과 팀원의 역량 그리고 의지를 파악해야 하고, 상황에 따라 결과물에 집중할 것인지 아니면 학습과 성장에 집중할 것인지 목적을 먼저 결정해야 합니다. 그리고 나서 그에 맞는 대화 모델을 정하고 시간을 계획해야 하죠. 실행은 더 어렵습니다. 위에서 제시해 드린 6가지 대화 모델이 비슷하지만 조금씩 다르다는 것을 알 수 있을 겁니다. 목적에 따라 대화의 순서도 다르고, 집중해야 할 포인트도 다르죠. 이 모든 것을 다 기억하고 때와 사람에 맞춰서 사용할 수 있는 리더는 없을 겁니다.

저자인 저 또한 그렇습니다. 그래서 저는 의식적인 연습을 하기 위해 원온원 대화를 하고, 이때 화이트보드에 팀원과 함께 기록을 합니다. 대화 모델에 맞춰 과업과 관련된 대화를 나누며 팀원과 함께 과업과 관련된 역량을 함께 찾고, 팀원이 어느 정도로 준비되어 있는지를 확인합니다. 그리고 원온원 일정을 잡고 팀원이 실행할 행동과 만들어야 할 결과물, 리더인 내가 지원해 줘야 할 부분을 함께 찾는 대화를 나눕니다.

리더십이 팀원에게 긍정적 영향을 주기 위해서는 내가 먼저 상황과 사람에 맞게 언제든지 꺼내서 사용할 수 있도록 익숙해 져야 하고, 의식적으로 반복하는 연습을 할 수 밖에는 없더라고요.

가제) 임팩트 리더십 중 발췌