동상이몽의 조직, 의미를 협상하자
우리는 같은 말을 하면서도 서로 다른 생각을 합니다.
같은 과업과 목표를 받으면서도 전혀 다른 감정을 느끼고, 같은 상황을 보면서도 각자 다른 결론을 내립니다.
조직에서 벌어지는 많은 문제는 ‘역량’의 문제가 아니라 이 ‘동상이몽’의 상태에서 시작됩니다.
1 같은 목표, 다른 의미
어려운 목표를 부여할 때 리더는 이렇게 생각합니다.
“이건 성장의 기회야.”
그런데 팀원은
“좋은 기회네, 한번 도전해보자.”
“올해는 죽었다”
라며 다양한 관점으로 해석하죠.
같은 목표입니다. 그런데 누군가는 기회를 보고, 누군가는 위기를 봅니다.
새로운 역할과 과업을 맡길 때도 마찬가지입니다.
리더는 “이건 네가 가장 먼저 경험할 수 있는 기회야.” 라고 생각할 수 있지만, 팀원 중 일부는 “이거 실패하면 끝인데…?” 라고 생각하기도 합니다.
기존 수준의 목표를 줄 때도 다르지 않습니다.
리더는
“이 정도만이라도 안정적으로 해주면 좋겠다.”라고 생각할 수 있지만,
팀원은
“편하게 일할 수 있어서 좋다.”
“나는 중요한 사람이 아니구나.”
라며 다르게 해석할 수 있죠.
같은 행동인데, 다른 해석이 나오고, 다른 영향을 주게 되는 상황이 벌어지는 것입니다. 그것도 꽤 자주 반복된다는 것이 문제죠.
2 리더십은 ‘의도’가 아니라 ‘해석된 영향’이다
많은 리더들은 “나는 좋은 의도로 이야기했는데요.” 라고 말합니다.
의도는 맞습니다. 리더가 하는 행동과 의사결정 의도는 대부분 긍정적이거든요.
문제는 팔로워들은 리더의 의도가 아니라 ‘자신의 관점에서 해석된 영향’에 의해 움직인다는 것입니다.
리더의 의도 : 성장시키기 위해
팀원의 해석 : 버티기 힘든 압박
리더의 의도 : 기회를 주기 위해
팀원의 해석 : 책임을 떠넘기기 위해
리더의 의도 : 배려하기 위해
팀원의 해석 : 팀에 중요하지 않은 사람
이렇게 다르게 해석되는 순간부터 리더십은 작동하지 않습니다. 오히려 리더가 활발하게 리더십을 작동시킬수록 마이너스 영향을 받게 될 수도 있죠.
3 그래서 우리는 ‘의미’를 맞춰야 한다
무엇을 할 것인가
언제까지 할 것인가
어떻게 할 것인가
잘했나? 부족한가?
우리가 주로 많이 사용하는 대화 패턴입니다.
“이 일이 나에게, 너에게, 우리에게 어떤 의미인가?”
같은 목표라도 그 의미가 다르면 행동이 달라집니다.
의미가 ‘성장’이면 → 도전하고,
의미가 ‘평가’이면 → 방어하고,
의미가 ‘리스크’이면 → 회피할 수 있거든요.
리더의 역할은 목표를 주는 것이 아니라 ‘목표의 의미를 정의하고 공유하는 것’입니다.
4 의미를 협상하는 리더의 질문
리더는 ‘설명’보다 ‘질문’으로 시작해야 합니다.
“이 목표를 어떻게 이해하고 있어요?”
“이 일을 맡았을 때 어떤 기대와 걱정이 있나요?”
“이 경험이 당신에게 어떤 의미가 되면 좋겠어요?”
“성장이 된다면, 구체적으로 어떤 부분일까요?”
이 질문을 통해 팀원의 해석을 먼저 듣고, on the same page로 나아가야 하죠. 그 다음에야 리더의 의도가 구성원들에게 긍정적 영향을 주기 시작합니다.
[결론]
조직에서 가장 위험한 상태는 의견 충돌이 아닙니다.
같은 방향을 보고 있다고 착각하는 ‘동상이몽’입니다.
리더십은 목표를 정하는 것이 아니라 그 목표의 의미를 함께 정의하는 과정입니다.
“지금 하고 있는 일이 당신에게 어떤 의미인가요?”
이 질문 하나가 몰입을 바꾸고, 관계를 바꾸고, 팀의 방향을 바꿀 수 있습니다.
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