리더십 큐레이션 _ 신뢰
조해리의 창
◆ 얼마나 신뢰하나요?
① 영상을 보면서 2가지를 보게 되었습니다. 큰 울타리 안에서 양들이 자유롭게 뛰놀 수 있고, 맛있는 풀을 먹을 수 있는 자유를 주는 목자의 모습과 목자의 부름에 아무런 의심없이 모이는 양들의 모습이었습니다.
② 양들은 시력이 좋지 않다고 합니다. 그런 양들에게 아이들이 돌아가며 이리 오라고 불러봅니다. 하지만 목소리의 주인공이 자신들의 목자가 아님을 안 양들은 그저 하고 있던 풀 뜯기를 계속하죠. 그러다 진짜 목자가 나와 말을 하기 시작하자, 하던 일을 멈추고 고개를 들더니, 모두 목자가 있는 곳으로 모입니다. 아무런 의심 없이요.
③ 조직을 볼 때 이런 모습을 많이 상상하게 됩니다. 리더를 전폭적으로 신뢰하는 팀원들, 팀원들에게 작은 규칙을 주고, 그 안에서 자유롭게 행동과 의사결정을 하도록 하는 리더의 모습을 말입니다. 하지만, 처음부터 이렇게 되지는 않을 거라 생각합니다. 서로를 이해하고 알아가는 시간이 필요하죠.
④ 팀에서 ‘저에게는 관심 갖지 말아주세요’ 라고 이야기 하는 직원들이 있습니다. 저는 이때 이렇게 이야기 합니다. ‘개인적인 관심은 갖지도 않고, 궁금하지도 않아요~ 대신 일과 관련해서 내가 OO님을 아는 만큼 더 잘 할 수 있고, OO님도 저를 아는 만큼 OO님의 과업을 더 잘하기 위해서 저를 활용할 수 있다고 생각해요. 그래서 우리는 일과 관련해서는 알아야 해요.’
⑤ 조해리의 창 (Johari’s window)이라고 있습니다. 사람을 구성하고 있는 모습이 ‘내가 아는 나’와 ‘내가 모르는 나’로 구성되어 있고, 반대로 상대방 입장에서는 ‘남이 아는 나’와 ‘남이 모르는 나’ 로 구성되어 있다는 것이죠. 이를 팀장과 팀원 관점에서 4가지로 해석하면 이렇게 됩니다.
1) Open Area
팀원이 자신에 대해 알고, 팀장도 알고 있는 영역으로 우리가 일을 할 때 이 영역에서 일을 하게 됩니다. 예를 들어, 팀에 하나의 과업이 부여되면 그 과업을 해본 사람, 그 과업을 잘 하기 위해 필요한 역량, 스킬, Tool을 사용할 수 있는 사람, 강점이 있는 사람에게 할 수 있는 기회를 주는 것이 1번이고, 그 과업을 자신의 미래 꿈과 연결되어 있는 팀원에게 준다면 더 몰입을 이끌어 낼 수 있게 됩니다. 예를 들어, 한 기업의 리더십 강의에 백종화 코치를 섭외하는 인사 담당자 분들은 제가 리더십 교육을 하고 있다는 것을 잘 알고 있는 분이라는 의미이죠
2) Blind Area
나는 모르지만 팀장은 알고 있는 영역입니다. 이 부분은 피드백, 또는 진단 도구를 통해 알아갈 수 있습니다. 즉, awareness 가 필요한 부분이라는 의미입니다. 우리는 간혹 내가 나를 가장 잘 안다. 라고 착각하는 경우가 많이 있습니다. 그런데 우리는 익숙한 행동과 생각에는 ‘내가 왜 그렇게 하지?’ 라는 why를 묻지 않습니다. 그냥 익숙하니까요. 그래서 피드백을 통해 Blind 영역을 확장할 필요가 있습니다. 이유는 내가 나를 이해하는 만큼 나를 조절할 수 있기 때문이죠. 좋아하고 잘하는 영역에 집중하게 하는 것, 내가 불편하거나 어려워 하는 부분을 인지하고 노력하게 하는 부분 말입니다. 또 하나 동료들의 피드백을 통해서 나의 행동이 다른 동료들에게 어떤 영향을 끼치고 있는지를 이해할 수 있는 시간이기도 합니다.
3) Hidden Area
나는 알지만, 팀장님은 모르는 영역입니다. 가장 흔한 부분이 바로 약점이죠. 약점을 공유하지 않는 이유는 간단합니다. 부족한 사람으로 비춰지기 싫어서 입니다. 그런데 약점을 공유하면 무슨 일이 벌어질까요? 가장 좋은 것은 내가 실수하고 실패해도 용인해 준다는 것입니다. 그때 우리는 실패와 실수를 드러내고, 학습할 수 있게 되죠. 이 과정이 반복되면서 빠르게 성장할 수 있게 됩니다. Hidden 영역을 좁혀가는 방법은 ‘내가 나를 노출하는 것‘ 입니다. 그렇게 팀원이 자신을 스스로 노출하도록 팀장은 환경을 만들어 줘야 겠죠
4) Unknown Area
마지막은 아무도 모르는 미지의 영역입니다. 이 부분은 pass 저도 모르니까요
⑥ 한 대기업 회장님은 매일 아침 직원들의 프로파일을 읽는 습관이 있습니다. 읽는 정도가 아니라, 암기를 하시죠. 그래서 가끔 HR 부서에서는 신입사원들의 프로파일, 그룹의 핵심인재 후보 풀의 프로파일, 현재 직책자들의 프로파일을 정리해서 비서실에 공유하곤 합니다. 그렇게 훈련된 습관은 어떻게 적용될까요? 회장님이 계열사 대표이사들과의 미팅에서 ‘OOO은 지금 어떤 과업을 맡고 있나?’ 라고 질문을 한다면? ‘그 과업을 맡고 있는 이유는 어떤 강점이 있어서지?’ ‘다음 5년 후 어떤 인재로 성장할 가능성이 있을 것 같아?’ 라는 질문을 한다면 대표이사는 어떻게 해야 할까요? 구성원 한명 한명에게 관심을 가질 수 밖에 없습니다. 회장님 보다 대표이사인 자신이 직원들을 더 모른다는 것은 말이 안되니까요. 그럼 그 아래 본부장과 팀장들은요? HR은 어떻게 해야 할까요?
⑦ 리더라면 팀원을 다 안다고 생각하는 순간 더 이상 팀원에 대해 알려고 호기심을 갖지 않게 됩니다. 그렇게 되는 순간 팀원의 성장에 대해서도 관심을 잃게 되죠. 팀원의 성장과 성공에 관심 가져 보세요. 그리고 그 과정에서 서로를 신뢰하는 시간을 가져보셨으면 좋겠습니다. 저는 그게 리더십과 팔로워 십이라고 생각합니다.
나는 팀원에게 얼마나 많은 시간을 어떤 방식으로 사용하고 있나요? 그 시간의 투자가 서로의 신뢰를 만들어 줍니다.
[참고 기사]
양은 목자의 음성을 듣는다 (Do sheep only obey their Master's voice)
