조직문화는 살아서 움직입니다.

조직문화는 살아 움직입니다. 

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가족적인 문화, 함께 행복하고 즐기는 문화를 가진 기업이 있었습니다. 창업자가 2번의 사업을 실패하고 3번째 탁월한 비즈니스 모델을 바탕으로 성공하던 기업이었죠. 그 기업은 과거의 아픔을 씻고자 모든 구성원들에게 가족과 같은 평안함을 주었습니다. 

그런데 어느날 시장을 돌아보니, 우리 비즈니스 모델과 비슷한 회사들이 나타나기 시작했고 그들은 투자를 받아 공격적으로 기술을 발전시키고, 사세를 확장하고 있었습니다. 지금은 우리가 1등이지만 이 속도를 유지하게 될 경우 2~3년 후에는 우리 회사는 시장에서 사라질 수도 있겠다고 생각을 하게 되었습니다. 

그리고 우리도 투자를 받아 스케일업의 시간을 갖는 것으로 목표를 수정했습니다. 이 과정에서 조직은 목표 관리를 하기로 했습니다. 리더의 역할이 바뀌었고, 일하는 방식이 바뀌었죠. 그리고 이 변화를 '우리는 가족같은 회사였잖아요.' 라며 부정하던 일부 직원들이 퇴사했습니다. 그리고 새로운 문화에 동의하는 새로운 구성원들이 들어오기 시작했고요. 

이 기업은 시장에서 아직 1등을 유지하고 있습니다. 적절한 시점에 기업문화를 바꿨고, 리더의 역할과 일하는 방식을 바꾸었기 때문이죠. 지금 구성원들은 변화된 조직문화를 통해서 성장과 성공을 조금 더 맛보고 있다고 합니다. 

[2] 

극단적인 수평적 조직문화를 가지고 있던 기업이 있었습니다. 초기부터 이 문화는 직원 개개인에게 강력한 동기부여를 주었죠. 내가 하고 싶은 일을 회사의 리소스를 활용해서 진행해도 되었기 때문입니다. 그리고 크게 성장했습니다. 

그런데 어느날 순식간에 조직은 바뀌었습니다. 많은 실패를 경험하면서 비즈니스 모델을 바꾸지 못했고, 그 과정에서 기업의 이익이 사라졌기 때문입니다. 수직적 조직이 되었고, 리더의 지시와 방향성에 다른 의견을 내는 것이 아니라, 어떻게 실행을 할 것인가를 고민하는 조직으로 말이죠. 

이 문제를 해결하기 위해 해결사가 투입되었고, 그로 인해 리더가 바뀌었고, 그 리더의 리더십이 마이크로매니징이었기 때문입니다. 새로온 리더는 자신의 방식으로 조직을 바꿔나가기 시작했고 기존의 방식으로 성공했던 직원들 중에 일부는 헤어졌고, 일부는 남아서 새로운 변화에 적응하기 시작했습니다. 그리고 새로운 리더십에 어울리는 새로운 직원들이 채용되기 시작했죠. 

기업은 외부와 내부 환경에 따라 살아있는 생명체처럼 변화합니다. 그런데 그 중에 어떤 모습이 좋은 모습인지를 알 수 있는 사람은 없습니다. '현재 시점에서 우리가 선택할 수 있는 결정은 단 하나'이기 때문입니다. 

그외의 결정은 과거의 결정 또는 우리가 가보지 못한 가설일 뿐이거든요. 

단지 우리가 할 수 있는 것은 2가지 입니다. 

1) 우리가 결정한 조직문화'가 성공하도록 노력하거나

2) 내가 몰입하고 잘할 수 있는 조직문화를 갖춘 기업을 찾는 것이죠. 

조직문화에 정답은 없습니다. 그저 나와 Fit한가? non Fit한가? 두가지에 대한 내 판단만이 있을 뿐입니다.