조직문화 큐레이션 _ HR 제도의 변화
삼성의 절대평가, 360도평가, 직급폐지 그리고 팀장 리더십
HR 제도의 변화는 직원들의 행동의 변화로 연결됩니다.
① 직급을 폐지하는 제도는 나이와 경력이 아닌, ‘실력‘과 ‘책임‘임을 중요하게 여긴다는 의미입니다. 수평적 조직문화를 이야기 할 때 님 또는 영어이름으로 부르는 호칭과 직급이 없다는 것을 많이 이야기 합니다. 그런데 더 중요한 것은 실력에 따른 책임과 권한 부여이고, 이를 위해 개개인이 자신의 실력과 동료와 회사로 부터 신뢰받을 수 있도록 과업에 대한 책임 있는 모습을 보여야 한다는 것이죠. 즉, 스스로가 자신의 실력을 노출하고, 증명하면서 브랜딩 해야 한다는 의미입니다. 이를 위한 몇 가지 필요한 장치를 떠올려 보게 됩니다.
1) 검증된 실력에 맞는 연봉과 직책이 주어지고, 직책에 맞는 권한과 책임이 명확해 져야 합니다. 이를 통해 50살의 20년 차도 30살의 5년 차 팀장에게 리더십을 부여할 수 있어야 하겠죠.
2) 경험이 부족한 젊은 리더들에게 어떻게 경험이라는 노하우를 학습할 수 있도록 할 것인가에 대해 고민해야 하고 반대로 직책을 가지 못한 시니어 선배들을 어떻게 동기부여하고 성장시키며 그들의 강점을 활용할 것인가를 고민해야 합니다.
3) 연봉에 맞는 성과를 지속해서 보여주지 못하는 인원은 그 성과에 맞는 연봉으로 다시 낮추던가, 헤어질 수 있어야 합니다. 그런데 우리는 근로기준법 때문에 이 부분이 거의 불가능합니다. 그렇다면 방법은 무엇이 있을까요?
② 동료평가를 할 때 가장 중요한 것은 무엇일까? 리더가 혼자 평가할 때 보다 여러 명의 동료가 나를 평가하면 조금 더 객관적 일 거라고 생각하는 경우가 있습니다. 그런데 더 큰 문제가 발생하게 된다는 것을 꼭 인지하고 그 부분을 햇징하는 것이 필요합니다. 동료 평가의 문제는 아래와 같습니다.
1) 서로에 대한 이해 / 관심 부족
: 동료가 구체적으로 어떤 목표를 가지고, 어떤 결과를 냈는지, 그리고 어떤 과정 (일하는 방식, 지식, 경험, 스킬, tool 등)으로 일을 하는지 모르는 경우 보여지는 몇 가지 결과만 가지고 평가를 할 수 있습니다.
2) 인기 투표
: 나와 친한지? 친하지 않은지? 의 관점으로 평가할 수 있습니다. 특히, 갈등이 있는 동료에 대해서는 결과보다 감정으로 평가를 할 수도 있다는 의미입니다.
3) 난이도 非구분
: 평가할 때 반드시 고려해야 하는 것이 바로 난이도 입니다. 똑같이 10이라는 결과를 만들어 냈더라도 1년차가 만들어 낸 10과 3년차가 만들어 낸 10의 차이가 있다는 것을 평가에 반영하죠. 또하나 기존에 하던 과업을 승계하여 이룬 10이라는 숫자와 신규 사업을 시작하면서 맨땅에서 일군 5라는 결과가 있다면 어느 것이 더 가치있는 평가일까요? 상황에 따라 다르지만, 리더는 직급과 레벨, 과업의 난이도에 따라 각각 다른 평가를 하게 되지만, 동료들은 난이도 구분 없이 평가를 할 수 있다는 의미입니다.
4) 기여도 非구분
: 리더의 경우는 과업과 구성원에게 주어진 목표의 레벨을 바탕으로 팀에 어떤 기여를 했는지로 평가를 합니다. 즉, 팀 전체 성과 중 A의 기여도, B의 기여도, C의 기여도를 각각 구분해서 평가한다는 것이죠. 만약 기여도가 없이 평가를 하게 된다면 발표를 자주 했거나, 실력이 아닌, 남들보다 말을 잘하는 구성원이 더 좋은 평가를 받을 수 있습니다. 하지만, 기여도 관점으로 평가를 하게 된다면 ‘OO이 없었다면 절대 지금 이번 프로젝트가 성공하지 못했을 거야.’ 라고 생각되는 사람이 더 좋은 평가를 받을 수 있다는 의미입니다.
※ 100 coach의 제안 : 성과는 상위 리더가 평가하고, 역량과 태도는 360도 동료가 평가하는 것은 어떨까요?
③ 절대 평가의 경우에는 어떤 이슈가 있을까요? 절대 평가는 구성원 개인을 다른 사람과 비교하지 않고, 있는 그대로 평가한다는 의미입니다. 그렇다면 가장 중요한 것은 바로 기준입니다.
1) 절대 평가의 기준이 되는 것은 바로 ‘직무 레벨에 맞는 목표와 결과’ 입니다. 미국과 같은 기업들이 절대 평가를 자유롭게 사용할 수 있는 이유는 구체적인 직무기술서를 바탕으로 각 레벨에 맞는 목표를 설정하기 때문입니다. 그리고 그 목표를 달성했는가? 관점에서 평가를 하는 것이죠.
2) 절대 평가의 또 하나 기준이 되는 것은 바로 ‘나‘ 입니다. 즉, A라는 직원의 2021년 평가를 하기 위한 기준은 바로 2020년 A의 결과, 역량이라는 의미입니다. 그렇단 말은 21년의 평가 전에 20년의 모습을 알고 있어야 합니다. 그래서 얼마나 달라졌는지? 어떤 부분이 성장했고, 어떤 부분이 아직 변하지 못하고 있는지를 평가에 반영해야 한다는 의미입니다.
3) 이를 위해서는 개인의 히스토리가 관리될 수 있는 시스템이 구축되어야 합니다. 매번 진행되는 평가 기록, 개인의 강점 / 약점 / 역량 / 스킬 / 학습 기록 뿐만이 아니라 리더와의 면담 기록까지 모두 관리할 수 있다면 조금 더 객관적이고 구성원에게 도움이 되는 절대 평가를 할 수 있게 됩니다.
④ 모든 HR 제도는 과거와 현재가 아닌, 미래를 향해야 합니다. 과거를 평가하고 보상을 연동시키는 것으로 끝나는 것이 아니라, 그래서 내년에는 어떤 목표와 성장을 기대하는지? 구성원과 리더가 합의하고 서로가 행동으로 보여주는 것이 필요하겠죠. 이제는 Feedback의 시대가 아닌, Feedforward의 시대가 되는 거라 생각합니다.
⑤ 그리고 이 제도를 운영하기 위해서 가장 중요한 부분은 바로 ‘팀장 리더십’ 입니다. 절대 평가를 하는 사람도 팀장이고, 이들을 성장시키도록 돕고 그들에게 맞는 과업 또는 높은 목표를 부여하는 것도 팀장입니다. 또 하나 팀이 성공하지 못했는데, 그 팀의 팀원이 좋은 평가를 받기도 어렵게 되기 때문에 팀장의 리더십과 팀장의 퍼포먼스에 대한 몰입이 가장 중요한 포인트가 될 거라 생각합니다. 이 관점에서 HR 또한 전직원을 위한 제도와 함께 팀장을 성장시키고 그들의 성공을 돕는 Coach 또는 HRBP 의 양성이 필요한 시점이라고 생각합니다.
[참고 기사]
[[단독] 이재용의 '파격'…일 잘하면 연봉 팍팍 뛰고 '별' 빨리 단다https://www.hankyung.com/finance/article/2021111632161
