한 입 리더십 _ 조직문화가 어려운 이유
조직문화가 어려운 이유
(2020년 9월 19일에 쓴 글이 올라와서 조금 더 관점을 입혀 봤습니다.)
리더십보다 더 난이도 있는 이슈가 바로 조직문화입니다. 리더십은 소수의 리더들을 대상으로 하지만, 조직문화는 전 직원을 대상으로 해야 하기 때문이죠.
가치관, 행동, 일하는 방식 그리고 평가와 보상까지 모두 얼라인 될 수 있도록 설계하는 것이 필요한 조직문화 입니다.
그런 조직문화를 저는 중력이라고 빗대어 표현합니다. 우리는 더 좋은 문화를 가지고 싶고, 더 좋은 문화라고 불리는 회사에서 일을 하고 싶지만, 그것은 중력을 거스르는 것 만큼 힘들거든요. (참, 저는 좋은 문화는 없고, 나와 fit 한 문화가 좋은 문화라고 생각합니다.)
아무리 날고 싶어도 비행기는 언젠가는 땅으로 내려올 수 밖에 없는 이유이고, 우리가 아무리 높이 점프를 해도 다시 착지를 해야 하는 이유이기도 하죠. 즉, 조직문화는 내가 계속해서 노력하지 않으면 중력 때문에 떠 있을 수 없다는 의미이고, 내가 아무리 노력해도 언젠가는 땅에 내려오듯이 내가 납득하지는 못하지만 좋지 않은 모습을 보일 수도 있다는 것입니다.
결론은 끊임없이 노력해야 한다는 의미이죠. 내 가치관이 행동과 일치하는지, 내가 일하는 방식이 우리의 문화에 맞는지, 우리 문화를 지키고 확산하는 사람들이 더 좋은 평가를 받는지, 마지막으로 조직문화에 fit한 리더들에 세워지고 non fit 한 사람들이 리더에서 내려오고 있는지에 대한 에너지 투입이 사라지는 순간 조직문화는 망가진다는 의미입니다.
그래서 어렵습니다.
대신 제가 주장하는 한가지는 바로 '모든 직원을 위한 조직문화는 없다.' 입니다. 조직문화가 모든 구성원을 만족시키려고 한다면 그것은 비빔밥 수준이 아니라 비빔밥 + 개밥 + 고양이 밥 + 햄스터 밥 + 도마뱀 밥 등을 섞어 놓은 수준이 될 거라는 것이죠.
우리 회사의 조직문화는 '우리 회사에서 가장 중요하고, 가장 탁월하다고 여겨지는 핵심인재에게 적합'해야 합니다. 그래서 더 어려운 거죠.
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[20200919]
조직문화는 목표를 가지고 바꾸기는 어렵지만, 목표를 잃고 망가지는 것은 쉽습니다.
기업문화, 조직문화를 꽤 오랜 시간 동안 현장에서 해오다 보니 느끼게 된 부분이라고 보시면 될 것 같습니다.
전 행동관점에서 조직문화를 바라볼 때 '중력' 이라는 표현을 많이 씁니다.
중심에서 잡아끄는 힘이 있기 때문에 언제나 우리는 날고 있으면, 땅으로 내려오게 되고, 점프를 해도 땅으로 떨어지죠.
서 있으면 앉고 싶고, 그 다음에는 눕고 싶은 것처럼 사람들은 의지와 통제가 약해질 때 편안한 모습으로 돌아가려고 한다는 것을 알고 있습니다.
조직문화는 간단하게 표현하면 같은 조직안에 있는 모든 구성원들의 행동을 규정하는 규칙이라고 생각합니다.
그런데, 조직문화가 변하기 어려운 이유는 무엇일까요?
저는 '권력' 이라고 생각합니다.
조직은 힘의 논리가 작동하는 곳 입니다.
(힘을 발언권, 의사결정권 이라고 표현할 수도 있을 것 같네요.)
아무리 수평적인 조직이라도 힘의 추는 분명히 있죠.
리더? CEO? 아니면 각각의 구성원들에게 그 힘이 있을 수도 있습니다.
조직문화의 변화는 그 추의 균형을 흔드는 작업이기 때문에 진통이 매우 크다고 할 수 있습니다.
만약 성장을 위해 피드백 이라는 조직문화를 넣는다면 어떻게 될까요?
그전까지 피드백을 받지 않고, 좋은 말만 듣던 모든 구성원들이 불평 불만을 하며 왜 이런 소리를 들어야 하지? 내가 왜 다른 동료들에게 부담되는 소리를 전달해야 하지? 라는 생각을 하며 반발을 하게 되기도 하고,
수직 조직에서 수평적 관계를 지향하는 조직으로 변화를 추구하게 되면 지시와 명령을 내리며 권력을 행사하던 리더 조직들의 반발을 사게 되기도 합니다.
일하기 어렵다, 내 말을 안 듣는다, 능력도 없고 지식도 없는데, 말만 많다. 등의 이야기를 하면서 아마 리더분들 중에 많은 분들이 조직을 벗어나기도 하죠.
이런 변화를 지켜보면서 결론 내린 것은 조직문화가 기업의 환경과 고객의 변화에 따라 바뀌기 위해서는 '새 술은 새 부대에 담듯이 기득권을 내려놓고, 새로운 문화를 인정하고 변화를 받아 들이는 사람들로 인재의 판을 새롭게 짜야 한다.'는 것 이었습니다. 여기서 말하는 새 부대란?새로운 사람이 아닙니다. 새로운 가치관과 행동을 이야기 하는 것이죠.
이때 필요한 부분은 수없이 많은 소통을 통해 새로운 조직문화에 대한 정의 what과 왜 그런 조직문화로 변화해야 하는지에 대한 why가 되어야 겠고요.
마지막으로 how에 대한 부분으로는 자발적 / 집단적 학습을 통해 변화의 기준을 확인하고, 우리가 잘하고 있는 부분과 부족한 부분을 인정하는 시간을 첫번째로 가져야 합니다. 그래야 우리에게 맞는 방식을 정의하고, 적용할 수 있으니까요.
소통 없이, 동의 없이, 그리고 급진적으로 조직문화는 변화할 수 없다는 것을 꼭 기억했으면 좋겠습니다.
마지막으로 하나 더, 조직문화는 강물이 흐르듯이 길을 따라 흘러가는 것이 아니라는 것 입니다. 누군가 그 조직문화를 지키기 위해 지켜보고, 잘 못된 흐름을 찾아 다시 복구하고, 새로온 구성원들에게 그 문화를 알려주고, 마지막으로 잘 못 활용하고 있는 사람들을 찾아 그들에게 피드백을 주는 조직과 사람이 반드시 있어야 합니다.
리더일 수도 있고, 인사팀이란 조직문화 팀 일 수고 있고, 구성원 한명 한명이 모두 그런 역할을 할 수도 있습니다.
제가 생각하는 최악은 인사팀만이 그 조직문화를 지키려고 노력하는 것 입니다. 리더도 지키지 않는 조직문화를 지키려고 노력하는 모습을 볼 때 참담한 모습들을 많이 봤거든요.
조직문화는 이런 지킴이 들이 없을 때 한 순간에 무너집니다.
가장 강력할 때는 모든 조직의 구성원들이 이 조직문화를 지키려고 노력할 때 라고 생각하고요.
추락하지 않는 조직문화
아니 매일 매일 조금씩 더 단단한 조직문화가 되기 위해서 우리가 고민할 이슈는 '모든 구성원들이 우리의 조직문화를 이해하고, 실행으로 옮기도록 하는가? 그리고 그들이 지킴이의 역할을 하고 있는가?' 이지 않을까요?
