[요약] 특허로 경영하라
특허는 비용이 아니라, 기업의 미래수익에 대한 투자이다.
개정판 서문
새로운 세계대전을 대비하면서…
모든 것이 아주 빠르게 변하고 있다.〈특허로 경영하라〉초판이 나온 후 2년도 지나지 않았는데，그 사이에 많은 것이 변했다. 애플-삼성 소송은 우리에게 좋은 예방백신이었다. 이제，3년 안에 벌어질 중국과 미국의 첨단경제 세계대전에서 우리는 어떠한 전략을 수행해야 하는 지 살펴봐야 할 시기가 되었다. 2013년부터 2015년，2년 사이에 아래 와 같은 변화가 일어났다.
1. 삼성과 애플의 소송이 일단락되었다
이야기했듯이 삼성과 애플의 소송은 처음의 목적과 달리，소송이 진행 되면서 각 회사의 브랜드를 마케팅하기 위한 소송으로 변질되었기 때문에 그 효과가 다 되면서，양사 간의 소송은 마무리된 것이다(각 사의 선장이 바뀌었기 때문이기도 하다). 어쨌든，애플과 삼성 간의 소송은 우리 중소기업들에 특허전략의 중요성을 일깨워주는 계기가 되었고， 내수기업을 넘어 세계 일류가 되려면 어떠한 전력을 보유해야 하는지 를 가르쳐준 소중한 계기가 되었다.
2. 중국의 급속한 진화
중국은 제조 강국을 넘어 지식재산권 강국이 되기로 마음먹었으며，시진핑은 이미 2014년 말에 그 계획을 실행에 옮겼다. 매년 500명씩 선 발하던 변리사를 갑자기 5,000명으로 선발 인원을 대폭 확대하였으며，침해소송까지 가능한 특허법원 3개를 북경 • 상해 • 광저우에 동시 설립 하였다. 2015년 현재 대한민국의 국가총생산을 1이라고 한다면， 미국은 13배，중국은 9배라고 할 수 있는데，이는 곧 특허권 1개가 막 을 수 있는 시장의 크기를 의미한다. 중국이 대한민국 총생산의 10을 넘는 날이 머지않았기 때문에，우리는 당연히 중국특허를 획득하러 진입해야 한다. 그리고，단순히 중국특허 획득을 넘어 중국에 최적화된 지재권 기반의 경영전략을 수립하여야 한다.
3. 특허전문회사(NPE)의 진화 - 열쇠는 스타트업 기업이다
더 이상 무식한 매입과 폭력적인 소송은 통하지 않는다. 이미 많은 글로벌 기업들이 특허전문회사(NPE, 특허괴물)의 패턴을 읽어버렸기 때문이다. 물론 패턴을 안다고 하더라도 합법적인 공격이기 때문에 여전히 막기 어려운 공격이긴 하나, 2014년부터 오바마 행정부의 행정 명령을 필두로 세계 각국 정부에서 각종 특허괴물 억제정책을 추진하면서，특허만 가지고 비즈니스를 하기가 쉽지 않게 된 것이다.
리디북스에서 <기술창업36계> 전체보기
https://ridibooks.com/books/4168000021
NPENone Practiving Entity들은 이제 형태를 바꾸어，초기 기업 투자를 하거나 직접 샘플제조회사를 설립하는 방식으로 유형화하고 있는 모습이 눈에 띈다. 특히，세계 최대의 특허전문회사를 운영하는 네이선 미어 볼드는 애플에서 스핀오프한 네스트 랩스NestLabs의 설립 시부터 현금/ 현물을 투자하여，500개 이상의 특허를 만들어냈고，이를 구글Google에 3조5천억원에 인수시킴으로써，막대한 수익을 올리는 데 성공했다.
이러한 스타트업 초기투자는 앞으로 NPE는 비즈니스 전략의 하나로 자리매김하면서，더욱 다양한 형태로 진화할 것이고，그 진화의 속도 도 빨라질 것이다.
중국 기업들의 등장으로 삼성 애플의 특허소송은 더 이상 진행할 이유 를 잃었다. 또，중국 지식재산권 산업의 진화로 인하여，소송의 무대는 미국에서 중국으로 옮겨오고 있다. 특허전문회사들의 진화 방향은 스 타트업을 향하고 있고，중국이 전 세계 스타트업의 중심지이자 특허소 송의 중심지로 자리 잡으려 하고 있다.〈특허로 경영하라〉개정판은 특허경영 4단계론을 보다 고도화하면서도 국제적 비즈니스 환경의 변화를 반영하여，기업들이 변화에 적응할 수 있도록 책을 진화시켰다.
2015년，변화의 중심은 바로 중국이다. 모든 것이 변하고 있다. 아주 빠르게.
2015년 7월 저자 엄정한，유철현，김성현
특허경영 4단계특허괴물? 특허전문기업
언론에 의해 다소 비난투인 patent troll, 즉「특허괴물」로 불리기 시 작한 NPE는 우리말로 하자면 「특허전문기업」이라고 할 수 있다. NPE는 주로 흩어져 있는 특허 또는 아이디어들을 사들여 강력한 특 허권자가 되거나，시스벨과 같이 범국제적인 특허협의체(특허플이라고 함)를 결성하여 위탁관리 형식으로 수익을 창출하는 형태가 대표적이 다. 이들은 특허를 활용한 생산활동이나 서비스 활동을 전혀 하지 않으며，단지 보유한 특허를 이용해 금전적 이득만을 추구한다.
이런 NPE들의 수익모델은 사실상 자본주의의 결정체라고 할 수 있 다. 막대한 자본을 기술과 특허에 투여하여 시장을 독점할 수 있는 IPIntellectual Praperty(지식재산권)를 사들이거나 시장을 입체적으로 독점하게끔 하는 IP 포트폴리오를 구축하여，초기 투자된 자본을 최대 10배 이상의 가치로 회수하는 것이야말로〈대동강 물 팔기〉에 버금가는 최고의 비즈니스이다.
특허를 중심으로 한 다양한 IP 비즈니스 중에서 NPE들의 행동이 집중 적으로 비난을 받는 이유는 그들이 매우 공격적이고 매우 전략적이며 매우 합법적이기 때문이다. 공격적인 NPE들은 매출의 7%대에 이르는 로열티(기술료)를 공격의 대상자들에게 요구하고，라이센싱 계약을 맺 은 회사들을 상대로 회계감사를 벌이며，해당 금액을 지급하지 않을 때는 미국시장 수입차단，가압류 등의 신속한 법적 조치를 취한다. 날카로운 법리적 공격을 하는 NPE들의 신속한 움직임에 몸집이 커버린 기업들이 민첩하게 대응하기란 어려운 일이다. 특히 NPE 들은 법의 테두리 안에서 법적으로는 하자가 없는 활동을 하므로 법적 비난이 아닌 윤리적 비난을 가할 수밖에 없다.
법원이 이러한 공격을 막아줄 수는 없다. 권리남용 인정사례 등의 극히 예외적인 사례를 제외하고는 특허법에 따라 특허권자의 특허권이 행사 되는 것을 막을 수 없다. 이를 부정하는 것은 자본주의 및 헌법 제23조 에 명시된 재산권을 국가가 침해하는 것이기 때문이다. 행위주체가 누군지에 따라 법조문 적용을 멋대로 조율하는 것은 위헌이고，자칫하면 사법부의 근간을 흔들 수 있다.
애플과 삼성의 소송에서도 보면 알 수 있지만，NPE와 특허경영 기업들 을 비교해보면 그 회사가 제조하는가의 여부라는 차이점만 있을 뿐，특허전략을 준비하고 수행한다는 점에서 거의 같다고 할 수 있다. ① 경쟁사의 특허를 분석Analyzing하고，② 공백기술 또는 표준기술 영역의 특허를 창출Making하고，③ 가치 있는 특허를 입도선매M&A 하고，④ 자신들이 보유한 특허 포트폴리오를 라이센싱Licensing 하고，⑤ 자신들의 주장 을 받아들이지 않는 상대방에게 소송Litigation 을 제기하는 등의 특허활동 중，NPE만 하는 행동이 없다. 앞으로는 NPE와 특허경영 기업을 구 분하는 것은 의미가 없게 된다.
애플은 록스타비드코Rockstar Bidco LP 내라는 NPE를 설립하여 활동하고 있다. 애플은 록스타비드코 지분의 58%를 차지하고 있으며，록스타비드코를 앞세워 2012년 중반에 삼성전자，LG전자，팬택 등 국내 3개 기업을 상대로 특허소송을 제기하였다. 그뿐만 아니라，노키아와 소니도 2010년에 모바일 미디어 아이디어스라는 NPE를 설립하고，애플，HTC를 상대로 통신 특허소송을 제기한 바 있다. 참고로，애플은 특허와 부채만 남은 캐나다 통신업체 노텔을 인수하는데 5조 2천억 원을 사용하였고，구글은 1만 7천여 개의 특허를 보유하고 있는 모토로라 모빌리티를 14조 원에 샀다. 이처럼 선진기업들은 합법적으로 시장을 장악하기 위하여 특허 포트폴리오 구축에 앞장서고 있으며，앞으로도 이와 같은 추세는 계속 이어질 것이 자명하다.
유명 특허전문 소식지인 『페이턴트 프리덤』에 의하면，전 세계에서 NPE를 통해 벌어진 특허분쟁이 2001년 144건이던 것이 10년 후 2011년 1,211건으로 약 9배 증가했다고 한다. 2012년에는 NPE에 의해서 발생한 특허분쟁이 약 2,500건이 될 것으로 예상하고 있다. 특허는 돈 이 되는 재료이며，공장 없이도 경쟁자를 위협할 수 있는 수단이라는 확신이 미국 NPE들을 중심으로 빠른 속도로 확산하고 있다. 그 결과 2009년 기준으로 200개 미만이었던 NPE의 개수가 2년 만인 2012년 에 약 600개로 증가하였다.
한편，이러한 NPE들의 활동에는 시대적 조류가 상당한 영향을 미쳤 다. 2008년 리면 브러더스 사태가 바로 그것이다. 리면 브러더스 파산 (당시 이 회사 자산규모는 691조 3,980억 원)으로 인하여 월스트리트에 투 자하던 투자가 중 대다수가 월스트리트의 금융 파생상품을 신뢰하지 못하게 되었으며，특히 이들 중 기술과 특허에 조예가 깊은 투자가들은 미국 서부(당시 실리콘밸리의 페이스북이 회원 수 3억을 돌파한 시점)로 눈을 돌렸다.
때마침 2008년의 서부에서는，Windows NT를 개발하고 마이크로소프트 부회장이자 최고기술책임자CTO를 역임 하면서 마이크로소프트의 성장에 큰 공을 세운 네이슨 미어볼드 Nathan Myhrvold가 인텔과 함께 특허 전문회사인 인텔렉츄얼 벤처스Intellectual Ventures를 설립하고 전 세계의 아이디어를 매집하기 시작하였다.
당시，미국에서는 이러한 특허자본이 태동기를 지나 발전기에 있었다. 대표적인 특허자본으로는 아카시아 리서치Acacia Research, 모사이드MOSAID ，인터디지털InterDigital등이 있었다. 모사이드는 반도체 설계기술과 노하우를 바탕으로 80년대부터 높은 라이센싱 수입을 올리고 있었으며，인터디지털은 통신표준에 관한 핵심기술들을 상당수 확보함으로써 광범위한 라이센싱 전략을 펼치고 있었다. 최근의 NPE들과 모사이드，인터디지털 등의 원조 격 NPE들의 차이점은 바로 R&D를 하느냐 하지 않느냐의 차이 그리고 라이센싱 금액의 비율이라고 볼 수 있다. 원조격 NPE들은 특정 투자자들로부터 자본투자를 받아서 수익을 안 겨줘야 하는 압박 상황은 아니라 기업들에게 높은 퍼센트의 기술료를 요구하지는 않는 것으로 알려졌다.
동부의 갈 곳 잃은 투기성 자본들은 서부의 NPE 모델로 눈을 돌리기 시작하였고，이때부터 NPE들은 마이크로소프트，인텔，구글，모토로라，GE, RIM 등 특허경영이 무엇인지 잘 알고 있는 기업들과 미국 개인 거부들의 돈을 수혈받아 더욱 왕성한 활동을 하기 시작하였다. 특히 주목할 만한 점은 아카시아 리서치，인터디지털 등의 NPE들은 이러한 동부권 자본을 유치하여 막대한 자본을 수혈받게 되었고，적극적인 라이센싱 활동에 힘입은 상당한 매출 덕에 미국증시에 상장되기에 이르렀다. 이들의 공격적인 활동은 특허를 잘 모르는 이들에게 엄청난 공포로 다가왔다.
그런데 이렇게 특허를 이용해서 돈을 버는 것이 과연 비난받아야 하는 지는 다시 한 번 생각해볼 필요가 있다. 위에서 이야기했던 NPE들은 이미 미국증시에 상장될 정도로 하나의 비즈니스로 인정받고 있으며，모든 것이 법의 테두리 안에서 이루어진다는 점에서 누군가를 비난하기 어려운 것이 사실이다. 특히나 자본주의의 이념상 발명자에게 보상 을 지급하는 것을 반대하는 것은 어불성설이다. 전 세계 특허문서가 전자문서화되어 최초 발명자가 누구인지 명확히 구별할 수 있는 현재 상황으로써는 NPE들의 수익창출 트렌드는 되돌릴 수 없는 상황이다.
작성 : BLT특허법률사무소 엄정한 대표변리사
홈페이지 : www.BLT.kr
전화번호 : 02-514-0104
www.BLT.kr특허소송에 대항하는 10가지 방법
한국에서 모바일 게임업체로 유명한 게임빌은 2013년 4월 2일 미국 NPE 로드시스로부터 특허소송을 당했다. 로드시스는 스마트폰 앱 내부에서 결제할 수 있게 하는 시스템 원천특허를 이미 수년 전에 매입 하여 애플을 상대로 라이선스 계약을 맺은 상태이며，애플과의 계약은 앱스토어에서 앱을 판매하는 개발사들에까지 영향을 미치지 않기 때문에 게임빌이 특허소송에서 패소할 경우，다른 개발사들도 막대한 비용을 로드시스에게 지급해야 하는 상황이다. 이렇듯 미국의 NPE들은 한국의 기업들에 관한 연구를 이미 끝낸 상황이며, 공격을 시작하고 있다. NPE들은 직접 제조를 하고 있지 않기 때문에 공격을 당할 가능성은 없으면서，공격할 특허를 많이 보유하고 이를 적극적으로 활용하고 있어 국내 기업으로서는 거의 대응전략이 없다고 할 수 있다.
최근 산타클라라 로스쿨의 콜린 V. 치엔 교수가 2012년에 발표한 논문 『Startsup and Patent Trolls』에 NPE 대응방안 10가지가 계시되어서，이를 한국적 상황에 맞게 수정하여 다음과 같이 정리해 보았다.
1. 당황하지 말자
특허침해 경고장 수령은 이제 현실이 되고 있으며 당신의 투자자，보험사，이사진 및 잠재적 인수자 모두 이를 잘 알고 있다. 특허괴물이 제기 하는 요구 대부분은 소송이 접수되기 전에 사라지며 대다수 내용은 회사 의 명운이 걸린 소송이 아닐 가능성이 크다. 일단 상대방이 누구인지，어떤 실적과 경륜이 있는 NPE인지，승소한 적이 있는 NPE인지，우리 기업의 기술분야에 전문성을 가지고 있는 NPE인지를 살펴보는 것이 중요하다. 당황해서〈Sorry〉라고 메일회신 한다면 소송전 합의로 해석될 수 있으니 당황하지 않는 것이 가장 중요하다.
2. 관심을 주지 말자
당신의 기업이 소규모라면 수십 또는 수백 장의 경고장을 받는 많은 곳 중의 하나일 가능성이 상당히 크다. 특허침해 경고장을 받은 설문 조사 응답 기업의 22%는 아무것도 하지 않음으로써 특허침해 경고장 의 위협을 해결했다. 다만 조심해야 하는 것은 당신의 기업에서 생산 하는 제품을 이미 모두 분석했을 가능성도 있음을 알아야 하며，경고장을 보낸 NPE가 어느 정도 수준의 NPE인지를 알고 있어야 정확한 무대응을 할 수 있다.
3. 장기적인 안목과 사업적 감각이 있는 변리사를 찾자
조언해 줄 변리사가 있는지，있다면 당신의 사업을 잘 이해하고 있는지 확인하라. 경영전략에 대해서 언급하지 않으려는 변리사도 있을 것이며，또 어떤 변리사들은 아무것도 하지 말라고 조언하는 것을 꺼리기도 한다. 하지만 아무것도 하지 않는 것이 때로는 최선일 수 있다. 당신과 비즈니스적으로 깊고 장기적인 관계를 맺는 데 관심이 있는 변리사를 선택해서 장기적인 전략적 파트너로 삼는 것이 좋다. 한국 변리사들의 상당수는 특허컨설팅 경험이 있으므로 NPE로부터 경고장 을 받은 기업들이 어떻게 행동해야 하는지를 상담해줄 수 있다.
4. 나의 제품을 분석하자
특허침해 경고장을 받았을 때，해당 특허가 형편없는 것이거나 특허받을 수 없는데 등록된 것이라고 치부하는 것이야말로 경고장을 받은 기업들 대부분의 본능적인 반응이다. 하지만 상대방의 특허를 저평가하는 것보다 더 먼저 해야 하는 것은 나의 계품을 다시 한 번 정확하게 분석하는 것이다. 나의 제품을 특허적 개념으로 분석하고，경고장에 나타난 상대방의 특허를 최대한 보수적으로 생각하여 대응하는 것이 유리하다. 구성요소 대비표를 만든 후 비교해서 해당 특허권의 구성요 소와 나의 제품을 구성하는 구성요소 중 하나라도 대응되지 않는 것이 있다면 비침해일 가능성이 커진다. 상대방의 특허를 죽이는 것이 매력 적으로 보이기는 하겠지만，특허소송에서 원칙대로 하는 것은 매우 비 용이 많이 든다. 우선순위는 어디까지나 소송에서 빠져나오는 것이 되어야 한다. 예외적으로，이미 상대방 보유특허에 대한 무효자료를 가지고 있다면，소송을 계속 진행하여 상대방 특허를 무효화시킴으로써 분쟁의 근원을 제거하는 것이 더 좋다.
5. 특허만 보지말고, 뒤에 숨은 사람들이 누군지 알아보자.
특허권자가 집요하다면，당연히 그 배경을 조사해 보아야 한다. 누가 특허를 소유하고 있는지，누가 그들을 대리하는지，다른 소송이나 다른 활동과 연관되어 있는지 등과 같이 되도록 많은 정보를 얻는 것이 필요하다. 소송 뒤에 누가 있는지와 같은 정보는 그들이 보유한 특허 의 권리범위 자체만큼이나 혹은 그 이상으로 중요하다.
몇몇 특허괴물들은 특허에 대한 이해 없이，단순히 쉬운 돈벌이를 목적으로 나온 사례가 많다. 미국에는 변호사들이 많지만 특허에 대한 이해도가 전부 높다고 할 수 없으며，단순히 변호사 이름만 빌려서 뒤에서 특허 경고로 쉽게 돈을 벌려는 사람들일 수 있다. 한편으로는 특허괴물들 사이에 당신이 쉬운 목표로 찍혀있든지，당신에게서 받아낸 돈을 이용해서 더 큰 상대를 좇고 있다든지，또는 앞으로의 활동을 염두에 두고 당신을 일종의 사례로 만들려고 하는 것일 수도 있다. 삼성을 상대로 특허 라이센싱 계약을 체결하기 위하여 같은 기술분야이지만 삼성보다는 더 쉬운 상대인 당신의 기업과 특허 라이센싱 계약을 미리 체결해 두려는 것이 그들의 목적일 수도 있다. 이러한 특허괴물들은 대부분 사건을 실제 재판으로 가져가지 않는다.
미국특허청USPTO 웹사이트를 이용해서 온라인 조사를 수행하고，특허 소유를 확인함으로써 해당 회사를 알아보는 것이 바람직하다. 위 링크의 정보는 모두 공개정보이며，위 정보만으로도 많은 사실을 유추해낼 수 있다. 혹시 상대방이 전에도 다른 기업들을 상대로 유사한 소송을 한 적이 있다면，피소대상 기업 또는 그들을 대변 했던 피고 측의 변호사에게 문의하여 그 소송이 어떻게 결말이 났는지 도 알아보라. 상당한 전략적 기초자료를 확보할 수 있다.
6. 가난에 호소하자
특허소송 사건은 돈에 관한 것이다. 특허권자에게 당신의 재무상황에 대하여 알리고，소송할 만한 가치가 없다고 말하는 것에 대하여 부끄러워하지 마라. 무엇을 주면 물러갈 것인지 물어보고，고소당한 제품으로부터 실제 매출이 없다는 것을 일깨워주는 것이 필요하다. 해당 제품의 생산이 이루어지지 않았을 때는，홈페이지를 통해 흥보된 우리 측의 기술과 제품이 아직 시장에 출시된 적이 없는 베타버전이며，출시할 계획도 없고，관련 매출이 전혀 없음을 주장하는 것도 좋은 방법이다.
7. 팀을 짜자
당신 회사가 소규모이면서도 소송을 당한 사례라면，당신의 기업과 같은 처지의 동료 기업이 있을 가능성이 아주 크다. NPE들의 특허경고 장에 대한 공동방어 그룹을 형성하여 유능한 변리사를 선임하고 공동의 방어전략을 실행하도록 하자. 공동방어 그룹의 비용을 지급하는 구성원이 되도록 함으로써，당신의 기업이 혼자 부담할 수 없는 비용 떠안는 상황이 생기지 않도록 행동하는 것이 모두를 위해 유리하다.
8. 미리 준비하자
특허분쟁이 생기기 전에 특허분석 보고서를 만드는 것이 필수다. 만약 할 수 있다면，특허컨설팅을 받아 핵심특허를 사전에 분석하는 것 이 좋다. 조사된 경쟁사 또는 NPE가 보유하고 있는 핵심특허를 분석 하여 1) 비침해 는리 2) 무효자료 조사 3) 회피설계를 진행하라. 비용이 들기는 하겠지만，소송비용보다는 적을 것이다. 특히，2)의 무효자료를 보유하고 있을 경우，상대방의 특허침해 경고장에 대한 무효가능성 회신을 즉시 함으로써，더 이상의 경고장 송부는 물론 상대방 보유 특허의 무효가능성을 역으로 압박할 수 있다.
9. 신중하게 전투를 고르자
특허분쟁이 발생하면 대응 전략이 여럿인 경우가 많다. 이러한 대응전략 중에서 우선순위를 정해야 한다. 특정한 상황에서는 권리범위확인 심판이 효율적일 수 있고，무대응이 좋은 방법일 수도 있다. 손해배상 소송에 비용을 낭비하기보다는 가장 효율적인 절차를 확인해보자.
10. 쉬운 먹잇감이 되지 말자
특허괴물들은 목표를 고를 때，웹사이트를 연구하고 제품 사양을 살펴보면서 당신의 제품이 그들의 특허와 엮여있다는 증거를 찾아내려 애 쓴다. 웹사이트에서 기술문서 또는 세부사항 튜토리얼의 열람을 허가하기 전에 반드시 고객등록을 요구할 필요가 있다.
또한，사업의 구석구석을 공개하는 것에 대하여 다시 한 번 생각하여야 한다. 잘못하면 당신 기업은 웹서핑 전담 한국인 직원까지 두고 있는 NPE들의 손쉬운 분석대상이 될 수 있다. 가장 성공적으로 광고하는 회사들이 종종 특허괴물의 가장 빈번한 목표가 되는 사례가 많다. 성공적인 마케팅 활동 뒤에 특허괴물이 고소장으로 공습해 오더라도 놀라지 마라. 다음과 같은 사항은 제품홍보에 참조하여야 할 사항이다.
①제품을 과하게 노출하지 말 것 ② 제품안내서를 받으려면 메일 리스트에 가입하도록 할 것 ③메일리스트 가입자 주소를 확인할 것 ④ 텍스트 검색을 못 하도록 할 것 ⑤ 상세 스펙을 노출하지 말 것
도입단계에 대한 이해
도입단계란, 특허경영을 하기로 하는 단계이다.
1단계〈도입단계〉에서 가장 중요한 것은 경영자의 의지다. 특허경영 을 하고자 하는 마음을 가진 경영자의 의지만 있으면 진입할 수 있다. 투자비용은 그다지 크지 않다. 기존 인력 중 꼼꼼하고 기술에 관심이 많은 사람을 특허관리 겸임자로 선임하면 도입단계를 시작할 수 있다.
우리나라에서 어느 정도 성장했다고 할 수 있는 코스피 기업, 코스닥 기업 중 특허를 활용하여 유의미한 라이센싱 수익을 내는, 특허경영 단계에 진입한 기업은 20개 미만이다. 반면에 미국의 시장 선도 기업들은 대부분 특허로 상당한 라이센싱 수익을 발생시키는 특허경영 기업들이다. 미국은 산업계의 구조적인 변화가 이미 상당히 진척된 것이다.
이러한 특허경영 기업들 모두 도입단계를 거쳐 성장했음을 잊어서는 안 된다. 도입단계에 진입하기 위한 현실적인 장벽은 매우 낮다. 다만，이 단계에서 경영자가 조심해야 할 사항은 너무 큰 기대를 하지 않는 것이다.
이제〈기초공사를 시작한다〉라는 마음을 갖고 특허관리 겸임인력이 충분히 특허，상표，디자인，저작권 관련 교육을 받고，경영진에 적극 특허 관련 정책을 제안할 수 있도록 하는 것이 가장 중요한 임무이다. 다시 한 번 말하지만 강한 특허는 쉽게 보유할 수 없다. 게다가 도입단계에서 강한 특허가 창출되는 사례는 거의 없다.
도입단계에서 바람직한 조직구성
도입단계에서는 처음부터 특허전담 관리자를 영입하는 것은 좋은 선택이 아닐 수도 있다. 특허전담 관리자란，타 기업에서 특허관리를 5 년 이상 해본 경력직 관리전문가를 말한다. 도입단계에서 특허전문가를 무리하게 영입하면，특허전문가는 자신의 경험에 입각한 이상적인 특허관리 환경과 아무것도 없는 현실 사이의 괴리감에 의하여 상당한 스트레스를 받는다.
오히려，기존의 연구원 중 특허에 관심이 많은 직원 또는 기존의 경영 지원 인력 중 기술 또는 최신 제품에 관심이 많은 직원을 눈여겨봤다가 그 직원을 특허관리 겸임인력(이하 겸임직원)으로 선임하는 것이 바람직하다. 겸임직원은 원래 그 기업 소속직원으로 기존 직원들과의 괴리감이 없고，경영자가 새로운 특허모델을 도입하는 데 있어서 발생할 수 있는 기존 직원들의 반발을 최소화할 수 있는 촉매가 된다.
단순히 겸임직원을 선임한다고 모든 것이 해결되지는 않는다. 겸임직원 은 기존의 업무도 하면서 새로운 특허업무를 겸임하게 되어 자칫하면 엄청난 업무량 증가를 경험할 수 있다. 겸임직원의 스트레스를 방지할 다양한 제도적 장치를 미리 준비해야 한다. 가장 좋은 장치는 겸임직원이 종래에 하던 업무에 대한 실적 적용을 보류하는 것이다. 그래야 기존 업무에 묻혀 특허를 뒷순위로 하게 되는 폐해를 줄일 수 있다.
그리고 겸임직원의 교육과 네트워크 형성 목적의 출장을 자유롭게 허용하여야 한다. 겸임직원은 도입단계의 주춧돌이므로 초기에 많은 특허교육을 듣도록 하여야 한다. 한국발명진흥회，특허청，산업기술진흥원，한국지식 재산전략원，한국지식재산보호협회 등에서는 다양한 특허교육을 제공하고 있으며，이러한 교육을 들어야 비로소 겸임직원이 특허관리에 대한 감을 잡을 수 있게 된다.
가장 위험한 상황은 겸임직원이〈제대로 알지도 못하면서 아는 척만 하는 상황〉임을 명심해야 한다. 이러한 겸임직원은 기업에 아무런 도움 이 되지 못하며，굉장히 중요한 상황에서 잘못된 판단자료만 제공하게 된다. 기존 업무도 등한시하면서，특허도 모르는 얕은 지식으로 경영자를 속이고 특허사무소들로부터 리베이트를 받는 등의 치명적인 역할을 할 가능성도 있다. 경영자는 겸임직원이 특허교육을 제대로 받을 수 있도록 충분한 지원을 하되，겸임직원이 제대로 특허교육을 듣고 왔는지 전달교육 또는 교육내용 보고를 하도록 하여야 한다. 아울러，한국발명 진흥회에서 1년에 3차례 이상 실시하고 있는「지식재산능력시험」을 응시하도록 하여 특허관리자로서 기본적인 소양이 있는지를 확인한다.
도입단계에서의 연구원들
연구원들은 일단 대부분 비협조적일 수 있다. 도입단계에서 연구원들 은 특허 만들기를 부가적인 일이라고 생각한다. 아직 도입단계의 연구원들은 그들의 결과물인 제품 또는 기술에만 집중할 뿐이고 특허를 귀 찮은 일로 여기는 경향이 있다. 발명신고서를 쓰는 일에 대한 유무형의 대가를 연구원들에게 더 주어야 한다. 유형의 대가는 출원 보상금이고，무형의 대가는 승진 포인트 또는 발명왕과 같은 타이틀이다. 월급은 근로자가 무엇인가를 하는 대 가로 경영자가 지급하는 금전이다. 발명이라는 것은 경영자가 근로자 에게 지시한다고 하여 나오지 않는다.
따라서 직무발명에 대한 보상금을 보너스와 혼동해서는 안 된다. 직 무발명 보상금은 '시키지도 않은’ 직원의 창의적 아이디어에 대한 별도의 보상이며，퀄컴 같은 특허경영기업이 되기 위해서는 반드시 투자해야 하는 일종의 투자금이라고 생각해야 한다. 직무발명보상을 제대로 하는 기업의 경우 한국발명진흥회에서 수여하는 '직무발명보상 우수기업’ 인증을 받을 수 있으며，해당 인증을 받은 기업의 경우，각종 국가 R&D 과제에 가점을 받을 수 있다. 지급한 직무발명 보상금은 기부금에 상응하는 세액공제 혜택이 있으므로，창의적인 조직문화를 꿈꾸는 사업자라면，적극적으로 직무발명 제도를 도입하는 것이 바람직하다고 할 것이다.
도입단계에서 경영자는 연구원들에게 1) 겸임 직원을 선임하였음을 공지하고 2) 겸임직원이 연구원들의 발명업무를 지원하는 역할을 할 것 이며 3) 회사에 도움이 되는 좋은 발명을 완성한 연구원에게 포상하겠음을 선언하는 것이 바람직하며，위 세 가지를 공지하는 것만으로도 도입단계를 보다 원만하게 진행할 수 있다.
도입단계에서의 특허의 상태
도입단계에서 눈에 띄는 특허적인 변화는 없어 보인다. 겸임인력이 아 직 특허에 대한 감을 못 잡은 상태일 것이며，연구원들도 발명신고서 를 작성하는 것을 어색하게 인식할 것이기 때문이다. 도입단계에서는 전담 특허사무소를 선임할 필요가 없으며，최대한 많은 특허사무소와 변리사를 만나 보는 것이 더 바람직하다. 한국의 변리사 중 기업의 특허전략에 대해 이해하는 변리사는 아직 많지는 않으므로 기업으로서는 도입단계에 더 많은 변리사를 만나야 한다. 가장 피해야 할 행동은〈친한 변리사〉에게 의뢰하는 것이다.
친한 변리사라고 해서 실력 있는 변리사라고 할 수 없기 때문에，자칫 하면 회사의 특허들이 무더기로 쓰레기 특허가 될 수 있다. 총 300개 이상의 특허를 보유하고 있는 실력 있는 기관의 경우에도，그 중 소송 에서 사용할 수 있는 특허가 거의 없을 정도로 특허품질이 형편없는 경우가 많은데，이는 단순한 친분에 의해서 변리사를 선정했기 때문이다. 또한，인터넷으로 홍보하고 있는 최저가 특허사무소 홈페이지 게시판을 통해서 특허출원을 상담하거나 발명신고서 자체를 인터넷 사이트를 통해서 올리는 경우가 있는데，이는 대단히 위험한 행동이다. 단순히 10만원 저렴하다고해서，인터넷 홈페이지를 통해서 발명의 내용을 전달하는 것은 공개게시판에 아이템을 오픈하는 것이나 마찬 가지인 것이다. 최근에는 변리사가 아니면서 그러한 홈페이지를 오픈 하여 중개 사업을 하는 사람들이 늘고 있기 때문에 특히 유의해야 한 다. 변리사 얼굴도 안 보고 100만 원이 넘게 들어가는 투자를 한다는 것은 말이 되지 않는다.
도입단계 이전에는 기업의 대표이사 이름으로 몇 건의 특허가 되어 있는 사례가 대부분이다. 그러나 도입단계에 진입한 후에는 진취적인 직원 중 일부의 특허출원이 수행되게 되며，발명자에 이름을 올리게 된다. 처음 에 비협조적이었던 연구원들도 달라지는 창의적 분위기에 대하여〈나쁠 것 없다〉고 생각하게 되며，더 많은 보상과 승진점수를 위하여 그리고 근 본적으로 자기 자신과 회사의 발전을 위하여 더 좋은 발명이 점점 많아지게 된다. 그리고 제2단계인 양적 확대 단계로 진입한다.
도입단계를 단기간에 완료한 사례
한국의 A 기업은 차세대 디스플레이 제조장비 제조기업이다. 업력은 20년을 넘었으나 보유특허는 15건에 불과했고，최근에 경영진이 새로 영입되었다. 다행히도 새 경영진 중 특히 CEO와 CTO는 연구원 출신 으로，특허 위험요소에 대해 잘 알고 있었다.
새로 투입된 A 기업의 경영진들은 15건에 불과한 A 기업의 특허상황 을 매우 우려하였으며，정부에서 지원하는 특허컨설팅 사업을 신청해서 선정되었다. 특허컨설팅을 받으면서 개발팀장이 직접 특허관리를 겸임하였으며，핵심연구원들이 모두 참여하여 변리사들이 일차적으로 선정한 경쟁사의 특허 약 800여 개를 하나하나 검토하였다. 검토를 진행하면서 경쟁사들이 어떠한 기술 포인트에 어떠한 특허를 확보해 나갔는지 연구원들이 직접 눈으로 확인하게 되었고，자체적으로 특허를 이해하고 해석하는 능력을 단기간에 보유하게 되었다.
특허에 대한 이해력이 높아진 핵심연구원들을 중심으로 3개월 사이에 약 40여 개의 발명신고서가 접수되었고，핵심연구원들로부터 영향을 받은 다른 연구원들의 발명신고서까지 추가되어 5개월 사이에 약 100여 건의 발명신고서가 접수되었다. 늘어나는 특허출원을 전문적으로 관리하기 위해 기업의 경영진은 필자에게 특허전담 관리자를 소개해 달라고 부탁하였고，경력이 많은 특허전담 관리자를 소개받아 체계적 이고 전략적인 특허관리를 시작하였다.
도입단계를 진행해가면서 즉，아이디어 도출방법，사내 발명대회의 개최，직무발명 보상금제도의 도입，특허전담 관리자 소개 등의 이슈를 놓고 A 기업의 CTO 및 개발팀장과 같이 일을 진행해가면서，경영진의 의 지와 연구원들의 노력을 느낄 수 있었다. 그런 노력 덕에 A 기업은 도입 단계를 짧은 기간에 넘어 양적 확대 단계에 이르렸고，코스닥 상장의 여러 가지 요소 중 기술 및 무형자산(특허)의 준비를 미리 완료할 수 있었다.
양적 확대에 대한 이해
양적 확대 단계란
특허경영 제2단계인 양적 확대 단계란，특허 수가 폭발적으로 증가하게 되는 단계이다. 이 단계에서 중요한 것은 돈이다. 양적 확대 단계에 진입하게 되면 특허출원 숫자가 폭발적으로 늘어나므로，비용지출도 급증하게 된다. 따라서 경영자의 의지가 더욱 중요하다.
사실，특허는 출원일로부터 2년 뒤에 등록이 가능한 상태가 되며，아무리 빨라야 등록으로부터 3년 후인 출원일로부터 5년 이후부터 소송 에 사용하는 것이 일반적이다.(최근 미국에서는 등록 즉시 소송을 행사하는 사례 가 급증하고 있다.) CTO를 제외한 다른 마케팅，회계 담당 임원들로부터 특허의 효용성에 관해 끊임없이 의심을 받게 되며，〈정말 이 많은 출원 을 해서 뭐할까?〉라는 생각이 경영자의 뇌리에 박힌다.
경영자는 특허를 비용으로 생각해서는 안 된다. 투자는 미래의 이익 을 위해 자본을 투여하는 것이고，특허를 출원하는 이유는 기업의 연구원들이 만들어낸 회사의 자산인 발명을 보호하기 위한 수단이다. 특허를 출원하지 않아도 신기술을 개발하여 사업에 적용할 수 있을 것이다. 특허를 출원하는 이유는 경쟁사의 특허 침해 발생 시，거액을 보상 받거나 경쟁사의 영업에 막대한 지장을 주기 위한 것이다.
특허경영을 하지 않고 노하우로 기업을 운영할 수도 있다. 그러나 일상에서 사소한 사고가 일어나듯 기술 역시 언젠가는 경쟁사에 유출되거나，리버스 엔지니어링되어 경쟁제품으로 나타나고야 만다. 기술에 기반을 둔 기업들은 반드시 특허경영을 하는 것이 기업의 영속성을 위해 유리하다. 특허경영 단계에 있는 애플，삼성，마이크로소프트，IBM，질레트와 같은 회사들은 모두 양적 확대 단계를 거쳤다는 사실을 잊지 말아야 한다. 2단계는 경영진에게 금전적으로 가장 고통스러운 단계이며 경영자의 의지로만 해결되기 어려운 단계이다. 특허로 말미암은 경제적 효과를 당장 기대하긴 어렵고 출원비용으로 지출은 증가하는，돈이 드는 단계이다.
양적 확대 단계에서 특허비용의 비율
양적 확대 단계에서는 매출의 0.7~1%를 특허출원 비용에 지출하게 된다. 매출 3,000억 원의 회사는 25억에서 30억 원을 특허출원비용으로 지출하며，매출 400억 원의 회사는 3억에서 4억 원 정도를 특허출 원 비용으로 지출한다. 물론，국내/국제 출원비용을 모두 포함한 것이 며，소송비용은 제외한 비용이다. 물론，기술 기반 회사를 대상으로 한 것이며，최소한 위와 같은 비율로 국내/국제 특허에 비용을 지출하여야 특허경영의 실마리를 마련할 수 있다.
양적 확대 단계를 시작하는 기업들은，해당 시장에서 이름을 날리기 시작한 기업들인 경우가 많다. 이들의 매출은(사업분야에 따라 다르겠지 만) 최소 50억 원 이상일 것이며，시장점유율은 대략 10% 이상이라고 할 수 있다. 이들이 특허출원에 사용하는 비용이 연간 5,000만원 정 도는 되어야 양적 확대 단계에 진입한 것으로 볼 수 있다. 특허출원에 사용하는 비용이라 함은 단순히 변리사를 대리인으로 수임하여 출원 명세서를 작성하는 비용뿐만 아니라，연구원들의 출원을 격려하는 출 원보상금을 포함하는 비용이다.
특허출원에 드는 비용이 위와 같은 수준이라고 한다면 경영진으로서는 상당히 부담스러울 수 있다. 그러나 국내 특허출원 과정에서 드는 비용을 따져보자. 출원 시 200만원，심사과정에서 50만원，직무발명 보상금 50만원이 소모된다고 가정했을 때，총 300만원 정도가 특허 1건의 최소 출원비용이라고 볼 수 있다. 사내 보상금을 제외하면 1년 에 20건 정도의 국내특허를 보유하는 데 5,000만원 정도면 된다. 중국，일본 등에서는 특허출원 1건당 약 700만원，미국에서는 특허 1건 당 최소 1，000만원이 최소비용이라는 점을 생각하면，국내 특허출원비용은 현재까지는 상당히 저럼하다.
100억원 매출인 회사에서 1억 원의 특허예산은 필수다. 물론，전체 매출의 1%라는 것은 당연히 큰 금액이며，영업이익률 1%를 높이기 위하 여 비용절감，유통경로 축소，연구원 정리해고 등의 온갖 노력을 하고 있는 것이 현실이다. 그러나 그 1%를 3년 후에 15%로 더 크게 되돌려 받고 싶다면，반드시 양적 확대 단계로 진입할 것을 권한다. 직원들은 본인의 이름이 발명자란에 멋지게 새겨진 특허증을 자랑스러워하게 될 것이고，당신이 회사는 창조적인 문화가 지배하는 회사로 변해있을 것 이다. 단 1%의 효과란 그런 것이다.
창조적 문화조성을 위한 조직운영
양적 확대 단계에서는 경력이 풍부한 특허전담 관리자를 반드시 초빙 하여야 한다. 더불어 양적 확대 단계에서 질적 확대 단계로 진입하기 전에 특허팀을 구성해 주어야 한다. 특허전담 관리자는 i) 특허사무소 경험도 있고 ii) 기업에서 특허관리를 해본 사람이 가장 바람직한 인력이다. 특허사무소에서 변리사들에게 명세서 작성 노하우를 배운 사람들은 자격증 없이 일하는 답답함으로 인하여 기업의 특허관리자로 이직하는 수가 있다. 이미 2002년부터 시작된 특허사무소 출신 특허인력들의 이탈은 2008년 리면 브러더스 사태 이후 심화하였고，지금도 많은 인력이 기업으로 이직하고 있다.
위 두 가지 조건을 가진 특허인력을 구하기란 쉽지 않다. ii)의 경력만 가진 인력은 대부분 대기업에서 연구원으로 입사했다가 특허팀에서 오래 일한 경력이 있어 트렌드에 밝다. 그러나 10년 이상의 몸으로 체득 된 노하우가 없고 특허용어 대부분을 모르고 있을 수도 있다. 이런 분들에겐 앞에서 소개한 한국발명 진흥회의 무료 동영상 특허교육 사이 트인 아이피아카데미를 추천한다. 여기서 제공하는 과정을 틈틈이 수강한 사람이라면 특허사무소 재직경력이 없더라도 충분한 지식과 노하우를 가질 수 있다. 또，지식재산 능력시험을 활용해 기본적인 소양을 확인할 수도 있다.
양적 확대 단계에서는 연구원 1인당 1년에 1건 이상의 특허를 출원하게 된다. 연구원들에게는 15만 원에서 50만 원까지의 출원보상금이 지급되며，승진 포인트에 특허출원 건수를 반영하게 된다. 출원을 많이 하는 연구원들에게는 한 달에 약 50만 원에서 150만 원의 출원보상금이 지급되며，기업의 분위기는 창의적으로 바뀌기 시작한다. 중소기업 과장 평균 월급이 300만원 선임을 고려하면，위 금액은 인센티브가 아니면서도 상당한 덩어리의 금액이다.
특허출원을 관심 있게 경험해 본 연구원들은 발명이라는 것이 어렵지 않다는 사실을 깨닫게 되며 손쉽게 출원보상금과 승진포인트를 챙겨 갈 수 있게 된다. 이러한 연구원들은 대부분 나이가 젊고 대학에서 특허교육을 한 학기 이상 받았거나 대학원에서 특허출원을 2~3차례 해 본 경험이 있는 연구원들이다. 이들은 경험에서 비롯되는 깊이 있는 연구결과를 내놓기보다는 생산성 향상을 위한 연구결과물을 만들어내 는 일이 많다.
한편，이런 연구원들을 연구는 안 하면서 특허만 챙기는 부류라고 말하면서 자신의 연구결과물과 노하우들을 특허출원으로 연결하지 않으려는 연구원들도 존재한다. 이러한 연구원들은 시대의 변화에 적응하는 것이 귀찮을 뿐이지 이들이 가진 노하우는 사실 엄청난 것들이 많다.
경영자 또는 CTO는 i) 출원을 많이 하는 (젊은) 연구원들을 독려함과 동시에 ii) 출원을 하지 않으려고 하는 노하우 많은 (노련한) 연구원들에게 재미를 주도록 노력해야 한다. 혹시라도 i)의 연구원들이 가치가 떨어지는 특허들을 다수의 특허로 포장해 기업의 시스템을 이용해 ii)의 연구원들보다 빨리 승진하는 일이 발생하지 않도록 항상 신경을 써야 한다. 또，ii)의 연구원들이 소외감을 느끼지 않도록 하는 것 이상으로 적절한 변리사 파트너를 ii)의 연구원들에게 매칭시켜 ii)의 깊이 있는 진한 육수 같은 연구 결과물들이 기업의 특허로 열매 맺어질 수 있도록 창의 적인 리더십을 발휘하여야 한다.
양적 확대의 효과
연구원 1인당 1건의 특허가 1년마다 산출된다. 매출액 100억 원당 1억원이 투자된다면 약 50건 이상의 특허가 생산될 수 있다. 특허경영의 양적 확대 단계에 있는 매출액 1,000억 원의 코스닥 중견기업이라고 하면，1년에 10억 정도를 투자하여 200건 정도의 국내특허와 100건 정 도의 국제특허를 진행한다.
이러한 상황에 도달하면 특허전담 관리자 없이는 특허 관리가 어렵다. 외부에서 영입한 특허전담 관리자 1인과 신규 채용한 성실한 신입사원 1인으로 구성된 2명의 특허팀이 꾸려진다면 가장 바람직하며，이는 매출액이 200억 원이 넘는 기술기반의 기업이라면 당연히 갖추고 있어야 할 필요조건이다.
특허의 상태는 대부분 특허청에 '출원 중’인 상태일 것이다. 양적 확대 단계의 초기에는 경영진들이 강력히 추진한 출원이 많으며，심지어 출 원일로부터 1년 6개월 후에 강제로 공개되는 특허공개도 아직 이루어 지지 않은 상태일 수 있다. 양적 확대 단계에서 질적 확대 단계로 넘어 가기 직전에 대부분 등록이 시작되며，등록되는 과정에서 청구항을 다시 정비함으로써，이제는 돈을 벌어올 수 있는 질적으로 좋은 특허들 을 만들어 보자는 마인드로 변화하게 된다.
양적 확대로 강한 특허를 확보한 사례
대표적인 사례로는 애플을 들 수 있다. 애플은 어느 기업보다도 기술을 중시하는 회사이며 스티브 잡스Steve jobs 도 특허의 중요성에 대해서 알고 있는 사람이기는 하였으나，2006년까지 그 파괴력에 대해서는 심각하게 알지 못했다. 애플은 싱가포르의 크리에이티브사로부터 사용자 인터페이스 특허를 침해했다는 이유로 2004년에 미국 법원에 제소당했고 2006년에 1조 원에 합의하였다.
애플의 CEO였던 스티브 잡스는 이후〈생각할 수 있는 모든 것을 특허 출원하라〉고 연구부서，영업부서，기획부서 및 마케팅부서에 명령하였으며，2006년 초반부터 애플의 엄청난 양적 확대가 시작되었다. 2006 년도에 출원된 애플의 특허 중에는 당시에는 높은 평가를 받지 못했지 만，2012년도에 삼성을 엄청난 곤경에 빠트린 특허들이 매우 많다.
질적 확대 단계의 이해
질적확대 단계란
「질적 확대」단계란 양적 확대 단계를 통해 얻은 특허자산과 노하우를 기반으로 특허경영 전략의 기초를 마련하는 단계이다. 특허의 품질 적인 강화가 이루어지며 소모적인 특허출원보다는 전략적인 특허출원이 이루어진다. 기업에서 자체적인 특허분석이 가능하게 되어 경쟁사에서 무엇을 하고 있는지 우리 회사에서 앞으로 무엇을 해야 할지에 대한 기초 자료를 자체적으로 생산할 수 있게 되는 능력을 갖추게 되 는 단계이다. 양적 확대 단계 도입 이후 빠르면 1년 6개월 이내에 진입 할 수 있으나，쉽게 진입하지 못하는 단계이기도 하다. 쉽게 진입하지 못하는 이유는 경영진의 특허에 대한 이해부족 및 팀 간 특허출원 수 경쟁이 주요한 이유 중의 하나이다.
왜 양적 확대 단계에 진입했는지에 대한 이해 없이 양적 확대 단계에 진입한 기업은 특허의 수를 늘리는 데에만 중독되어 양적 확대를 10년 이상 끌고 가는 사례가 가끔 있다. 경영진으로서는 많은 특허를 보유한 기업이 높은 IR평가를 받는 현상을 신경 쓰지 않을 수 없다. 출원 수에 집착하는 마케팅 부서장 또는 CTO가 양적 확대 단계의 특허 출원 드라이브의 속도를 늦추지 않기도 한다. 그러나 특허의 청구항의 권리범위를 신경쓰지 않으면서 단순히 특허출원의 수만 증가하는 것은 속 빈 총알을 찍어내는 것과 마찬가지이다.
한편，경영진의 선언으로 드라이브가 걸리는 양적 확대 단계 초반에 눈치가 빠른 연구팀에서는 본인들의 실적을 위하여 양적 확대 단계 초기 에 배정되는 기업 전체의 특허예산을 자신들의 연구팀을 위하여 집중적으로 사용하고，양적 확대 단계를 끝내야 하는 후반기에는 다른 팀 에서 실적부여 기회의 평등을 주장하며 집중적으로 낮은 가치의 특허 들을 뒤늦게 출원한다. 양적 확대 단계가 가치 있는 특허의 발굴이 이루어지지 않은 채 길어지기만 한다면，이는 예산 낭비다.
양적 확대에서 질적 확대로 넘어가는 시점이 언제가 될 것인지를 판단하는 것이 특허관리자CIPO 의 역할이자 능력이다. 본 변곡점을 찾아내지 못하면 예산낭비의 상태를 유지하게 되며 항상 수비적인 특허전략 을 유지하는 잘못된 상태가 계속된다. 특허는 공격을 위한 것임을 잊지 말아야 한다.
질적 확대 단계에 진입해야 하는 이유
첫째, 특허의 품질적 강화가 이루어진다. 질적 확대 단계에 진입하여 양 적 확대 단계를 통하여 출원된 특허들의 청구항을 재검토하면 수준이 매우 떨어짐을 자각하는 사례가 많다. 양적 확대 단계에서 질적 확대 단 계로 1년 6개월 만에 진입하는 것이 가능한 이유는 양적 확대 단계에서 출원된 특허들을 손볼 수 있는 보정의 기회가 이때쯤 시작되기 때문이 다. 양적 확대 단계에 출원된 특허들을 다시 한 번 점검하고 해당 아이디어가 경쟁자의 어느 제품군에 사용되고 있는지를 철저하게 조사한다.
이러한 조사절차에는 영업팀의 참여가 필수적이다. 끊임없이 경쟁사 의 제품과 비교해야 하는 영업팀 사원들은 경쟁사 제품이 우리 특허를 침해하고 있는지를 알 수 있는 최전선에 있다. 영업사원들이 경쟁사 제품의 모니터링 역할을 잘 수행하여 양적 확대 단계에서 출원된 특허 의 청구항을 수정(보정)하는 데 도움을 주어야 한다. 물론，보정 범위는 법에 정해져 있다. 그 범위 안에서 경쟁사의 행위와 제품이 우리 특허를 침해하는 부분을 찾아내어 보정한다. 양적 확대와 질적 확대 단계의 연계는 중요하며，양적 확대 단계의 기간이 길어져서는 안 된다.
둘째，질적 확대 단계에서는 연구원들의 특허창출 능력이 향상된다.
이 미 본인이 1~2년 전에 출원한 아이템을 개량하여 추가적인 특허를 쉽게 창출한다. 또，질적 확대 단계의 연구원들은 특허의 본질에 대하여 어렴풋하게나마 이해하게 된다. 넓은 권리범위를 가지는 레어 아이템 을 연구하는 것이 회사와 연구원 본인을 위해 바람직하다는 것을 깨닫 게 된다. 물론，단순히 승진을 위한 출원을 하는 연구원들도 여전히 있 겠지만，질적 확대 단계가 되면 연구원들의 60% 이상이 특허청구범위 를 읽을 줄 알게 되며 승진을 위한 출원을 자체적으로 지양한다.
셋째，연구원들이 참여하는 특허분석 프로젝트가 진행되어 기업의 특허분석 능력이 갖추어지게 된다. 질적 확대 단계에 진입한 기업의 연구원들은 특허를 통해 경쟁사의 움직임을 파악할 수 있음을 자각하게 되 며 경쟁사의 특허를 보다 효율적으로 분석하는 방법에 대해 고민하게 된다. 경쟁사 특허에 담긴 기술의 장단점을 연구하면서 특히 발상은 좋은데 방향이 좋지 않은 특허들을 자신의 방법으로 해결하려고 하는 연 구원들이 출현하게 된다. 이는 매우 바람직한 행동으로써 경쟁사의 아이디어를 기초로 경쟁사를 뛰어넘는 신선한 R&D의 기초가 되는 행동이다.
이 시기에 이르면 연구원들을 중심으로 외부 변리사와 특허관리팀이 함께하는 특허분석 프로젝트의 진행을 권한다. 이런 프로젝트를 통하여 다음의 질문에 대한 해답을 얻어낼 수 있다.
1) 우리 회사의 어떤 계품이 누구의 어떤 특허를 침해하고 있는가?
2) 우리 산업군의 앞으로 5년 이내의 트렌드는 무엇인가?
3) 우리 회사의 R&D 방향은 어떻게 설정해야 하는가?
위의 특허분석 프로젝트는 매우 중요하며 반드시 연구원들을 포함해 수행해야 한다. 연구원들이 포함되지 않고 특허사무소에 전담시켰을 때，우리 제품은 물론 경쟁사 제품의 특징도 모르므로 제대로 된 결과 물이 나올 수 없다. 특허분석은 특허만 안다고 하여 수행될 수 있는 것 이 아니다. 그리고 특허분석을 수행하는 특허사무소는 이미 해당 기업의 특허출원을 전담하는 특허사무소(변리사)일 수도 있지만，다른 특허사무소를 선임하는 것이 바람직하다. 변리사가 아닌 서비스업체에 분석컨설팅을 위탁하는 것은 위의 1)에 대한 명확한 책임을 감당할 수 없으면 문제가 된다.
참고로，변리사는 감정서 발급이 가능한 자격사이므로 침해/비침해에 관한 감정서를 위 특허분석 프로젝트와는 별도로 받아두는 것이 좋다. 미국의 경우，변리사의 비침해 감정서는 매우 중요하다. 미국은 고의침해일 때 3배로 배상하는 제도가 있으니 별도의 비침해 감정을 받아둔다.
넷째，소송에 미리 대비할 수 있다. 위에 적은 특허분석 프로젝트의 결론에는 우리 회사의 어떤 제품이 누구의 어떤 특허를 침해하고 있는가에 대한 명확한 답이 무조건 있어야 한다. 물론，특허라는 것은 전 세계 에 9,000만 개 이상이 있고，이를 우리 회사의 제품에 전부 대응하는 것은 불가능하므로 아주 정확한 소송대비 자료를 보유할 수는 없다. 하지만 모든 제품에 대해 80% 이상의 신뢰도가 있는 소송대비 자료를 가지고 있어야 한다.
우리 회사의 주력제품은 A이고，B 제품은 소량만 생산함으로 별다른 문제가 없을 것으로 생각하면 오산이다. 차라리 이익률이 낮으며 소량만 생산되는 제품은 완전히 생산을 중지하는 것이 바람직하다.
최근 NPE들의 추세는 배상금을 지급할 능력이 있는 기업이면 무조건 소송을 거는 것이고，소송의 근거가 되는 증거는 우리 회사의 주력제품인지 아닌지를 가리지 않는다. 한편，특허분석 프로젝트의 답안지를 항상 보유하면서 업데이트시켜야 하는 이유는 위와 같은 소송에 휘말릴 가능성을 줄이기 위해서이다. 아무리 공격적인 NPE라 하더라도，특정 특허에 대한 경고장에 대해 3~7일 만에 무효자료 리스트 일부를 회신 한다면，더는 당신 회사를 상대로 분쟁을 일으킬 수 없을 것이다. NPE들이 소송을 하고 배상액을 얻어내는 주된 상대방은 만만한 기업임을 잊지 말아야 한다.
특허조직의 운영
질적 확대 단계를 위해서는，기업 내부에 지식재산 최고책임자CIPO(Chief Intellectual Property Officer)를 선임해야 한다. CIPO는 CTO(Chief Technology Officer)나 CPO(Chief Product Officer)와는 역할이 전혀 다른 직책이다. CIPO는 회사의 연구원들이 만들어낸 결과물이 특허로 보호할 필요가 있는지를 평가하는 역할을 맡으므로 연구소장이나 기술부 사장의 소속이 아닌，독립적인 지위를 갖는 것이 좋다.
양적 확대 단계를 통해 특허관리자 또는 특허팀이 갖추어졌다면，그중 두각을 나타내는 인력을 CIPO로 선임하는 것이 가장 바람직하며，외 부에서 CIPO를 스카우트하는 것도 좋다. 이미 연구원들，마케팅 담당 자들과 어느 정도 융화가 되어 있는 상태인 특허관리자가 전략을 수립 할 능력이 있다면，그를 CIPO로 선임하는 것이 좋다. 외부영입도 좋지 만，한 기업의 지식재산 전략은 기업의 1급 비밀이므로 전략수립의 능력보다는 애사심이 중요하다고 볼 수 있다. 전략수립 능력은 회사 내에 변리사 채용 등의 다른 방법으로 보충할 수 있다.
질적 확대 단계의 연구원들
질적 확대 단계의 연구원들은 단순한 출원보상금보다는 실시보상금 (기술료)을 노리기 시작한다. 다른 연구원의 결과물이 특허로 보호되어 돈으로 지급되는 것을 종종 듣게 되며，그것이 인센티브가 아닌 직무 발명 보상금이라는 것도 알게 된다.
연구원들이 법(발명진흥법)에 의해 연봉 이외의 다른 금전적 보상이 회사로부터 자신에게 지급되어야 한다는 사실을 각성한 뒤에는 두 가지 현 상이 나타나게 된다. 1) 자신이 발명한 기술에 의하여 회사의 매출이 향상되었으니 정당한 보상금을 지급하라고 요구하는「직무발명 보상 금 청구」와 2) 굳이 분사Spin off하지 않더라도，자신의 능력에 기반한 수익구조에 의한〈평생직장 개념의 회복〉이 그것이다.
기업은 질적 확대 단계에 돌입하면 특허를 이용하여 충분한 방어를 할 수 있다. 상대방의 공격에 대응하여 재빠른 수비(경고장에 대한 무효 자료 회신)에서 더 나아가，공격자가 회피 불가능한 원천 특허권 보유 자(예를 들면 CDMA 원천특허권자인 Qualcomm)라면 우리 측에서 가지고 있는 개량특허를 상대방에게 제안하면서 크로스 라이선스 협정을 맺는 것이다. 주로 질적 확대 단계에 있는 기업들은 공격보다는 효율적인 수비를 하게 되는데，이때 역제안의 일종인 크로스 라이선스를 통해 상대방의 라이센싱 가격을 할인하는 협상이 진행된다. 이때，우리 기업이 보유한 개량특허들이 상대방에게 넘어가거나 헐값에 실시허락되는데，어찌 되었든 연구원이 발명한 기술이 상대방에게 넘어가는 것이고，우리 회사는 연구원의 특허를 써먹은 것이다.
크로스 라이선스에 대해서도，연구원들에게 일정한 대가를 지급하여야 하며，회사 사정이 좋지 않으면 다른 무형의 보상이라도 해야 한다. 연구원들은 본인들의 특허가 우리 회사의 직접적인 이익 실현의 도구 가 되어가는 과정을 가장 가까이에서 지켜보면서 나의 특허는 어떻게 작용하는지에 대한 명확한 경험을 질적 확대 단계에서 얻는다.
질적 확대 단계가 되면，스스로 역량에 비해 직무발명 보상금이 작다고 생각하는 연구원들은 회사를 떠나게 된다. 대부분의 퇴사 연구원중 위와 같이 자신의 발명을 과대평가하는 연구원들은 어느 벤처에 가더라도 자신의 지분을 소중히 여기는 사례가 많다. 이 때문에 비즈니스 적으로 순탄치 않다. 물론，회사가 지나치게 저평가한 문제로 과감하게 회사에서 나온 연구원들이 성공하는 예도 많다.
한편，위에서 언급한 연구원들과는 반대로，회사를 이용하여 개인의 수익구조를 창출하는 방법을 선호하는 연구원들은 질 좋은 발명을 지속해서 완성해，직무발명 보상금을 많이 획득하는 전략을 선호할 수도 있다. 한국기계연구원，한국과학기술원，한국화학연구원 등 출연연구소에 소속된 연구원 중에 그러한 사례가 있다. 위 연구기관 중에는 연 봉 외에도 1년에 3억에서 5억 원씩의 직무발명보상금(기술료)을 받은 연 구원도 있다고 하니，굳이 위험을 감수하는 것을 선호하지 않는 성향이 라면 자신에게 맞는 진로를 선택하는 것이 좋다.
질적 확대 단계의 효과
질적 확대 단계에서 기업은 특허분석능력을 갖추게 된다. 특허 1건의 권리범위(질)도 확연히 개선되며 자연스럽게 권리분석에 대한 전사적 관심이 경쟁사 보유특허와 그것을 뛰어넘을 수 있는 우리 회사의 특허 에 쏠리게 되는 것이다. 연구원 중 20% 이상은 경쟁사의 권리범위에 대한 스터디를 통해 특허분석능력을 갖추게 되며，나머지 80%도 이러 한 특허분석능력을 보유한 연구원들의 영향을 받아 특허의 본질인 나 의 기술을 보호하는 효과에 관심을 두게 된다.
질적 확대 단계는〈돈을 아끼는〉단계이다. 상대방의 특허와 나의 제품이 이루는 역학 관계를 특허분석을 통해 파악하고 있다면，상대방의 말도 안 되는 특허침해 주장Bluffing을 간단히 물리칠 수 있다. 만약 우리 회사가 상대방의 특허를 침해하고 있으면 이를 사전에 파악하고 회피 설계안을 준비하거나 상대방의 특허를 무력화시킬 수 있는 자료를 사 전에 찾아 준비해 둠으로써 상대방의 기선을 제압하고 분쟁을 신속하게 끝낼 수 있다.
한편，연구원당 도출하는 특허의 개수가 증가하게 되며 접수되는 발명 신고서의 양이 증가하게 된다. 대부분의 발명신고서가 특허출원으로 진행되던 양적 확대 단계와 달리，질적 확대 단계에서는 심사가 엄격해 지게 된다. 이는 비용을 절감하기 위함도 있지만，연구원의 특허에 대 한 시각을 바꾸기 위해서 반드시 엄격한 심사가 도입되어야 한다. 발명 신고서에 대한 엄격한 심사과정이 없다면 질적 확대 단계에 진입한 것이 아니다. 절대로 양적 확대 단계와 같이 언제나 환영모드여서는 안 된다. 그래야 연구원이 더 좋은 발명을 만들어서 회사에 제안한다.
연구원 1인당 특허출원 수는 양적 확대 단계보다 줄어들며 신중한 비용지출을 하게 된다. 그러면 특허출원비용은 매출의 1.5%에서 2% 정 도로 증가한다. 특허경영 단계에서 라이센싱 수익의 기초가 될 국제출원을 확대하기 때문이다. 세계시장의 1위 품목을 유지하기 위한 준비 단계로서 질적 확대 단계에서의 국제출원 프로세스는 매우 중요하며， 효율적으로 국제출원을 관리해야 한다. 이때 중국 특허는 절대적으로 중요하다.
또，질적 확대 단계에서 확보하게 되는 특허와 기술들은 시장장악단계에서 포트폴리오의 핵심적인 역할을 하게 되므로 품질 관리가 무척이나 중요하며，권리범위설계의 파트너인 전담사무소의 선정이 매우 중요 하다고 할 수 있겠다. 양적 확대 단계에서 무분별하게 출원된 특허 중，우리 회사가 진입한 시장에서 원천특허로 주장할 수 있는 특허들을 재 발굴하여 이를 중심으로 적극적인 포트폴리오 구축을 시작한다.
질적 확대 사례
삼성중공업은 양적 확대에서 질적 확대 단계로 진입한 모범적인 사례라고 볼 수 있다. 2009년경부터 시작된 삼성중공업의 양적 확대 단계 는 2012년에 질적 확대 단계로 전환되었다.
양적 확대 단계 초기에서 삼성중공업은，연구원들이 가지는 특허에 대한 막연함을 제거하기 위하여 많은 출원을 진행하게 했다. 양적 확대 단계에서는 일단 연구원들의 아이디어를 거절하지 않는 것이 중요하므로 무모한 아이디어도 특허출원만 가능하다면 진행시켰다. 예를 들면 〈죄수들의 감방으로 사용하는 폐유조선의 갑판 위에 잔디를 양생하는 방법〉과 같은 특허 측면으로는 의미가 없다고 해도 과언이 아닌 아이디어들도 특허로 출하였다. 쓸모없다고 생각되는 이런 아이디어의 특허출원진행은 사실 비용낭비로 판단할 수 있으나，양적 확대 단계에서 발명의 평가를 너무 기계적으로 하여 출원을 거절해버린다면，경험이 없는 연구원들은 계속〈이런 건 안 될 거야〉라고 스스로 좌절해 창의적인 문 화를 만들기 어렵게 된다.
한편，이러한 특허의 양적 확대 단계는 오래 지속해서는 안 된다. 삼성 중공업도 역시 질적 확대 단계로 진입하기 위하여 연구원들에게 지속 적인 청구항 해석방법을 교육하고 있으며，경쟁사 특허동향분석 등의 프로젝트를 변리사 사무소에 위탁하고 해당 팀의 연구원들을 참여시 킴으로써 특허경쟁력 향상을 도모하고 있다. 삼성중공업은 2007년 미 국 트랜스오션사와 드릴쉽 특허 분쟁을 겪으면서 특허 출원에 더욱 매 진하게 되었고，2010년 이후에는 대리인인 특허법률사무소에 보정서 없이 의견서제출을 권장하거나 기본수가를 올리는 등，특허의 품질 강 화를 위한 노력을 진행하고 있다. 특히 선박시장에서 친환경이나 연료 절감 등이 새롭게 주목받고 해양 플랜트와 풍력 등의 시장이 활발해지 면서 경쟁이 치열해지고 있으므로，삼성중공업의 특허경영은 더욱 정 밀하고 공격적으로 진화할 것으로 예상한다.
특허경영 단계의 이해
특허경영단계란
특허경영 단계란，특허를 활용하여 경영의 자유도를 높이는 단계이다. 특허가 경영 전부는 아니지만，특허가 경영에 상당한 도움을 줄 수 있다. 우리의 특허로 경쟁자의 경영을 방해할 수 있다. 특허경영 단계에 들어선 기업들은 위와 같은 특허전략을 자유롭게 구사하는 기업들이 다. 2011년 이후，9시 뉴스에서 특허소송에 관한 뉴스를 상당히 많이 접하게 되었는데，이는 우리 기업들이 다른 나라의 기업들로부터 경영 방해를 많이 받기 시작한 해이다.
특허경영 단계에 진입하면，시장을 장악하는 능력이 더욱 세밀해지고， 제품의 부가가치는 상승하게 되며，남들이 가격경쟁을 할 동안 우리는 기술지배를 할 수 있게 된다. 심지어는 영업이익률이 낮은 제조업을 접고 기술지배형 기업으로 기업의 형태를 변모시킬 수 있다. 특허경영단계에 진입한 대표적인 기업으로는 IBM, 마이크로소프트，애플，P&G, 다우，듀폰，화이자 등이 있다.
특허경영 단계에 진입한 기업은 시장지배능력을 갖추게 된다. 업종이 어떻게 되었던 해당 산업 분야에서 압도적인 특허 포트폴리오 보유자가 되며，해당 산업분야의 기술을 선도하게 된다. 경쟁자들은 특허경영 단계 기업의 특허 포트폴리오를 빠져나가지 못할 가능성이 크며，본인들의 사업진행을 위해서는 특허경영 단계 기업의 특허권 실시허락을 받아 야만 하는 상황에 놓이게 된다. 특허경영 단계에 진입한 기업의 특허들은 사업 부서별로 일관성 있는 포트폴리오를 구성하게 된다. 이러한 포트폴리오 구성 작업을 하면서 필요가 없는 특허들은 매각하거나 등록 유지비를 내지 않음으로써 권리를 포기한다.
특허경영의 요체는 물건을 만들지 않고도 수익이 발생하는 라이센싱이라고 할 수 있다. 종전의 경제학 또는 경제학의 이론으로는 설명하기 어려운 수익모델로서，제조업을 아예 하지 않는 일부 기업들은 특허괴물 이라는 평가를 받고 있지만，이러한 수익모델은 법에 근거한 가장 빠른 세계 진출 및 세계를 대상으로 한 수익모델 중 하나이다. 특허경영의 목적은 시장지배이며，이는 모든 기업의 희망이자 목표이다. 좋은 발명을 강한 특허로 보호받아 이를 무기로 사용하는 것이 시장을 지배하고자 하는 자가 원하는 트렌드가 되는 것은 당연하다.
특허경영을 위한 조직운영
특허경영 단계에 진입했다고 하기 위해서는 라이센싱 팀이 존재하여야 한다. 기존의 법무팀 개념과는 다르다. 라이센싱 팀은 1) 우리가 보 유한 특허가 무엇인지와 2) 우리의 특허를 침해할 만한 기업이 누구이며 3) 그 기업의 제품이 무엇인가를 판단해야 한다. 라이센싱 팀은 단순히 기업이 보유한 기술을 라이센싱하는 것에서 끝나서는 안 된다. 내가 보유한 기술이 남이 원하는 기술일 가능성은 매우 낮다. 라이센싱 팀은 남이 원하는 기술이 무엇인지를 R&D 기획단계부터 참여하 여 연구원들과 교감을 나누어야 한다. 이는 해당 산업분야의 보편적 기술을 예측하여 개발하는 행동이며，미래의 트렌드를 예측하여 기술 을 선점하는 과정이다.
라이센싱 팀의 팀리더는 CIPO의 직접적인 관리•감독하에 있거나 CIPO 자신이어야 한다. CIPO는 라이센싱 팀의 모든 전략을 파악하고 있어야 하며 대외적인 활동을 풍부하게 하여야 한다. LES와 같은 라이센싱 커뮤니티 활동을 통해 많은 인적 네트워크를 구축하도록 한다.
라이센싱 팀은 특허팀과는 분리되는 것이 바람직하다. 특허팀의 업무 중 하나로 라이센싱이 거론될 수는 있지만，특허팀의 주된 업무는 특허의 품질 관리여야만 한다. 특허팀이 하는 업무들이 너무 다양하고 폭 넓어서 이들에게 라이센싱까지 해 오기를 요구하는 것은 무리이다. 라이센싱은 상대방이 굴복하는 과정이다. 기술에 대한 이해보다는 협상력이 풍부한 팀원으로 구성되는 것이 바람직하다. 공격적이면서 상생 이미지를 만들어낼 수 있는 대화능력이 라이센싱 팀 구성원의 필수조건이다.
특허경영 단계의 효과
특허로 돈을 벌 수 있다. 1, 2단계인 도입단계，양적 확대 단계는 돈을 쓰는 단계였으며，3단계인 질적 확대 단계는 분쟁을 미리 방지함으로 써 사전에 돈을 아끼는 단계였다. 4단계인 특허경영 단계는 특허로 본격적인 수익을 창출하는 단계이다. 목표로 하던 국가에 제품을 직접 수출하지 않더라도，해당 국가에 생산기반이 있는 협력회사에 우리의 특허를 실시할 수 있도록 허여하고 매출의 일정 퍼센트를 입금하도록 할 수 있다. 공장을 세우지 않고도 해당 국가에서 수익을 발생시킬 수 있는데，왜 굳이 현지 직접생산 또는 제품수출을 하겠는가. 특허 라이센싱을 통한 세계시장 지배전략은 생산，통관，유통에 들어가는 비용 을 특허에 집중시킴으로써 수출을 개념화하는 전략이다.
사실，이러한 특허경영 단계에서의 라이센싱 전략은 예전부터 있었다. 70년대 새마을운동에 힘입어 기와 사업을 하던 국내 기업인들은 일본의 INAX라는 요업회사로부터 기술과 특허，그리고 노하우를 들여와 사업을 진행하였으며，현대자동차，삼성전자，LG전자도 그러한 절차를 거쳐 기술을 배워왔던 것이다. 대한민국의 기술 중 일부가 세계수준을 선도하게 되었으며 전세가 역전되었을 뿐，모델은 그대로이다. 더욱 고 수익의 수출은 특허 라이센싱임을 명심하자.
특허경영 단계에서 연구원
질적 확대 단계에서 본인들의 연구결과물들이〈어떻게 돈이 되는가〉 를 경험해 본 많은 연구원은 이제 별다른 교육이 없어도 정확히 돈이 되는 기술이 무엇인지에 대해 자체적으로 분석하며 그러한 방향을 찾 아서 연구를 진행한다.
이때，라이센싱 팀과 R&D 팀의 공조가 매우 중요하다. 라이센싱 팀은 앞으로 3년 이내에 업계에 보편적인 기술이 될 만한 것에 대한 전략기 획안을 도출하여야 하며，R&D 팀에 제대로 전달하여야 한다. R&D 팀은 도출된 전략 기획안을 가능한 한 구현하도록 노력하여야 한다. 후술하겠지만，특허전략을 구사하고，특허출원을 진행하면서，기술적 문제점을 생각할 필요는 전혀 없다. 문제점은 어차피 후속하는 개량특허 들로 3년 안에 거의 다 해결된다고 생각하면 된다. 중요한 것은 특허등록이 가능한 원천 아이디어의 재빠른 확보이다.
라이센싱 팀과 R&D 팀의 공조가 극대화된 기업이 인터디지털Inter Digital이다. 삼성전자，애플，RIM，노키아NOKIA등의 통신단말 공룡기업 들을 곤란하게 하고 있는 인터디지털이라는 회사는 70년대부터 생산하던 통신부품 등의 생산라인을 완전히 포기하고，라이센싱 인력과 연 구원 인력만 회사에 남겨 놓았다. 라이센싱 팀에서 기획하고 연구원들 이 생산해 낸 모든 아이디어는 약 9,000여 개의 특허로 집대성되었고，무기로 사용되었다. 인터디지털의 직원 수는 300명에 불과하지만 2011 년 매출은 3억 9,450만 달러(4,600억원)이고 순익도 무려 40%에 가까운 1억 5,360만 달러(1，500억원)로 알려졌다. 높은 가치의 발명을 해낼 수 있는 훌륭한 연구원들을 보유하고 있다면 공장을 유지하지 않아도 된다.
특허경영 단계 사례
질레트는 가장 모범적인 특허경영 사례이다. 그들은 특허경영을 통하여 세계시장을 지배하고 있으며，후발주자들의 성장을 합법적으로 통 계하고 있다. 독과점 이슈에 대하여 기술이 좋아서 소비자들이 구매 하는 것을 어떻게 하느냐는 것이 그들의 이유 있는 주장이며，정부 통 제 하의 사업도 아니고，규제도 없는 소비재시장에서 전 세계 시장의 70%를 차지하고 있는 것을 논리적으로 설명할 수 있는 것은 특허경영 을 통한 시장지배력뿐이다.
질레트의 새로운 면도기 제품군은 5년 또는 10년마다 업데이트되며，한 번 업데이트가 발생할 때마다 약 20개에서 30개의 국제특허가 출원 된다. 이전 제품군과의 기술적 차별을 보여 줄 수 있는 충분한 아이디어 가 축적되면 다음 제품군을 전 세계에 출시한다. 제품 출시 후에는 경쟁사들이 이러한 질레트의 특허에 대한 실시허락을 구하게 된다.
특허경영은 이런 것이다. 특허경영은 절대로 첨단제품에만 적용되는 것이 아니며 당신의 회사도 특허경영을 시작할 수 있다.〈눈에 보이지 않는 것에 투자하는 것〉은 생각보다 어렵지 않다.
집필 : BLT특허법률사무소 엄정한 변리사
홈페이지 : www.BLT.kr
전화번호 : 02-514-0104
상담요청 : info@BLT.kr
카카오톡 ID : eomtank
페이스북 페이지 : https://www.facebook.com/byunlisa/
