슈퍼스타 vs 록스타
유형에 맞는 성장모델 부여하기
인간의 다차원 성
본인이 희망했건 희망하지 않았건, 리더가 되었다면 다음의 인간사회 본원적인 내용을 이해해야 한다. 그리고 이번에 필자가 작성한 긴 글은 아래의 한 줄로 요약될 수 있다.
인간은 근본적으로 모두 서로 다르게 태어났다.
인간의 취향, 재능, 성격 등이 모두 다차원적으로 이루어져 있으므로 구성원들을 평가할 때 한 가지 획일적인 기준으로만 바라봐서는 곤란하다는 뜻이다. 언뜻 보면 당연한 말 같지만 생각보다 이를 실천하는 기업은 많지 않다.
아직도 승진 심사 시 부서 역할과 전혀 상관없는 영어 점수 하나로 평가한다거나, 인재 선발 시 학력만을 기준으로 채용하는 행태가 소멸되지 않고 있다.
하지만 사람을 평가할 때 이런 식의 일차원적 사고에 굴복하다간 결국 깊은 수렁에 빠지고 만다.
토드 로즈의 저서 <평균의 종말>에 나온 NBA팀 뉴욕 닉스의 사례를 살펴보자.
아이제이아 토머스는 2003년에 세계 최고의 인기를 구가하던 뉴욕 닉스를 더욱 보강할 방법에 대한 나름의 확실한 비전을 세웠다. 토머스는 선수들을 일차원적 원칙에 따라 농구 재능을 가늠했다. 즉 경기당 득점수를 바탕으로 선수들을 평가했다.
그의 생각은 이랬다. 농구에서의 팀 성적은 상대보다 득점을 더 올리느냐 마느냐에 따라 좌우되니 선수들을 가장 높은 조합으로 구성하면 평균적으로 승률이 높아질 것이라고. 득점에 목을 매는 것은 토머스만의 얘기가 아니다. 선수별 득점 평균은 연봉, 시즌 결산 수상자 선정, 출전시간을 결정할 때 대체로 가장 중요시되는 요소다. 하스는 팀 구성 선수 전원의 선정에서 이 기준 하나만을 최고로 삼았고 닉스는 토머스의 이런 우선순위를 실현해줄 자금력이 탄탄했다. 사실상 닉스의 팀 구성은 기업들이 학력 채용의 주된 기준으로 삼는 방식과 다를 게 없는 일차원적 기준을 활용한 것이었다.
닉스는 막대한 비용을 들여 NBA에서 최강의 득점 평균을 이룬 구성 해냈다………. 그리고 그 뒤에 4 시즌 내리 고전을 면치 못하며 패전율이 66퍼센트에 이르렀다. 일차원적으로 조직된 닉스팀은 성적이 어찌나 형편없었는지 같은 기간 동안의 성적이 - 두 팀을 앞서며 하위권에서 맴돌 정도였다.
<평균의 종말, 토드 로즈> 중에서
대부분의 리더는 인재에 대한 평가모델이 일차원적이라는 것을 알고도 기준의 뚜렷한 객관성이 없다는 이유로 문제를 회피하곤 한다. 직원들의 개성과 재능을 알아보고 적절한 포지션에 배치함으로써 그들의 능력치를 최대한으로 끌어내는 것은 리더의 가장 중요한 덕목 중의 하나다.
축구로 예를 들면, 리오넬 메시에게 수비수를 시킨다거나 골키퍼 이운재에게 공격수를 맡기면 어떤 일이 벌어질까? 필자가 좋아하는 유명 축구게임에서도 나타나듯이, 어떤 포지션과 역할을 부여하느냐에 따라 선수의 능력치가 완전히 달라지는 것을 볼 수 있다.
당연하지만, 절대로 게임에서만 일어나는 일이 아니다.
축구게임 피파 온라인의 포지션별 능력치. 차이가 상당하다. / 출처 : 인벤슈퍼스타 vs 록스타
위에서 언급한 인간의 다차원 성 때문에, 팀원들의 성향과 재능을 잘 활용할 수 있도록 적절한 포지션 배치가 필요하다.
킴 스콧의 저서 <Radical Condor>에서는 성장 궤도에 있는 팀원을 지원하기 위해 팀원의 성향을 두 가지로 분류하였다. 미리 얘기하지만, 팀의 성공을 위해서는 슈퍼스타, 록스타가 모두 필요하다.
슈퍼스타
슈퍼스타는 야심가이다. 새로운 기회를 추구하고 이것이 변화의 원동력이 된다. 지속적인 자극과 성장할 기회를 원한다. TF, 프로젝트, 창조자로 대표된다.
록스타
여기서 이야기하는 록스타는 비틀스나 오아시스와 같은 유명 록가수를 의미하는 것이 아니다. 그들의 자신의 일을 사랑하고 현재 역할에 만족한다. 자신의 리듬에 따라 움직이며 야심 차지는 않다. 운영, 안정성, 신뢰와 편안함으로 대표된다.
유형에 맞는 성장모델 부여하기
앞서 언급했듯이 슈퍼스타와 록스타 유형 모두 회사에 필요한 유형이다. 그리고 이쯤 되면 리더로서 당신은 팀원의 야망을 어떻게 다룰 것이며, 어떻게 동기 부여하고, 팀원의 성장을 유도할 것인지 고민될 것이다.
Radical Candor에서 언급된 유형별 효과적인 성장관리 비결을 소개하면 다음과 같다.
슈퍼스타
끊임없이 도전에 직면하게 하라
억압하거나 가로막지 마라
슈퍼스타라고 해서 모두 관리자가 되고 싶어 하지 않는다는 것을 명심하라. 그들은 단지 전문성을 개발하고 지식을 축적하는 데 관심이 많을 뿐이다.
록스타
공정한 성과 평가 시스템을 마련하여 록스타들이 홀대받지 않도록 하라
그들의 능력과 전문성을 인정하라. 애플의 장인 우대 정책은 참고할 만하다.
존중하고 존경하라. 그들의 가치를 존중하고 조직에 오랫동안 머물러 있게 함으로써 팀을 안정적이고, 일관적이고, 생산적으로 이끌어갈 수 있다.
다시 말하지만 회사에서는 두 가지 유형의 직원이 모두 필요하다. 물론 팀의 성격에 따라 두 유형 간의 비중은 달라질 수 있다. 본인이 리더라면 어느 정도 비중이 적절한지, 왜 그렇게 생각하는지 고민해 볼 필요가 있다. 당연히 정해져 있는 정답은 없다. 선택은 오직 리더의 몫이다.
잘되는 조직에서는 이런 슈퍼스타와 록스타들이 황금비율로 구성되어 각자의 퍼포먼스를 펼쳐 보인다. 반면 망조가 든 조직에서는 상사가 ‘컨펌’과 ‘시스템’을 내세우며 슈퍼스타의 꿈을 억압하며, 조직의 비전과 목표를 바로 세운답시고 록스타가 원치 않는 이동과 개편을 거듭하다 결국 죄다 내보내고 만다.
한 조직은 슈퍼스타의 화려한 대형 콘서트만으로도, 록스타의 우직한 정기공연만으로도 굴러가지 않는다. 슈퍼스타와 록스타가 각자 원하는 바를 정확하게 읽어내는 것, 그리고 때로 한 사람의 업무 궤도에서도 이 포지션은 바뀔 수 있음을 이해하는 것. 잘 나가는 실리콘밸리의 리더들은 내 사람을 관찰하고 이해하는 귀재들이다.
출처 : 서울경제
