커머스에서 경계가 없어지는 이유는? 비즈니스모델의 변화
경영환경 변화에 따른 새로운 비즈니스기회는? 외부환경 대응방안
커머스(유통) 관점에서 비즈니스의 경계가 없어지는 이유로 1) 기술발전과 기업의 비즈니스 확장을 통한 컨버전스(convergence)화, 2) 온라인과 오프라인, 오프라인과 온라인이 통합되는 OMO(Online Merge with Offline), 3) 강력한 개인의 증가와 중고거래 활성화 등을 통한 역할의 혼재 등을 들 수 있습니다.
비즈니스모델 관점에서 유통분야의 비즈니스의 경계가 없어지는 이유는 도서 <성공하는 쇼핑몰 사업계획서>와 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용이 일부 인용되었습니다.
chapter 1. 기업이 비즈니스를 확장하는 방식
기술이 발전하고 기업들이 비즈니스 영역을 확장하면서 산업 간 경계가 없어지고 있습니다. 예를 들어 쿠팡과 같은 유통기업은 PB상품으로 제조로 확장하고 있고, 정관장 같은 제조기업은 D2C(직접유통) 방식으로 유통으로 확장하고 있습니다. 마케팅 분야에 강점이 있던 에코마케팅은 애그리게이터(Aggregator) 방식으로 제조와 유통 모두에 관여하고 있기도 합니다.
수직적 통합 : 효율성, 비용절감, 품질향상, 지배력 강화
비즈니스모델의 가장 기본적인 확장 방식은 수직적 통합입니다. 주로 제조업에서 사용해 왔던 방식인데요. 예를 들어 현대기아차그룹은 현대제철을 통해 자동차 강판을 만들고, 현대모비스를 통해 자동차 엔진을, 현대위아를 통해 변속기 등의 부품을 생산하고 있습니다. 여기에 다양한 협력업체를 통해 부품을 조달한 후 현대자동차에서 완성차를 생산합니다. 이렇게 생산된 자동차는 현대글로비스 물류망을 활용하여 매장으로 보내지거나 해외로 수출됩니다.
스페셜티 커피브랜드로 확고한 입지를 다진 테라로사커피도 수직적 통합으로 사업을 영위 중에 있습니다. 커피의 벨류체인(가치사슬)은 크게 원두생산(재배), 생두수입, 로스팅, 매장운영(또는 온라인판매)으로 구분해 볼 수 있습니다. 스타벅스코리아는 미국 스타벅스에서 로스팅된 커피를 국내로 들여와서 매장운영에 초점이 맞춰져 있다면, 테라로사는 원두생산(재배)과 생두수입, 로스팅, 카페운영 전체에 관여하고 있습니다. 이것이 영업이익으로 나타나고 있는데요. 스타벅스코리아는 전체적인 매출규모는 크지만 영업이익은 10% 수준인 반면, 상대적으로 매출이 적은 테라로사의 영업이익률은 23%에 달합니다. 이것이 가능한 이유는 테라로사가 스페셜티로 판매가격이 비싼 이유도 있지만 벨류체인 전체를 통합하면서 수익률을 높이고 있기 때문입니다. 수직적 통합으로 통해 효율성을 높이고, 비용을 절감하고, 제품의 품질향상과 시장 지배력 강화하고 있는 것입니다.
스타벅스와 테라로사 매출원가와 영업이익률 비교, 커피 가치사슬 단계별 value수직적 통합의 맛을 본 기업은 제품이나 서비스의 혁신보다는 손쉬운 방법으로 수익성을 높인다는 비판을 받기도 합니다. 예를 들어 스타벅스가 더양평 DTR, 더북한산, 더북한산 R, 춘천구봉산 R 매장 등 일부 특화 매장에서 선보인 클래식 아몬드 크루아상, 솔티드 카라멜 피넛크림 크루아상, 청크초콜릿 크루아상 등의 가격은 7900원입니다. 기존에 판매되던 4900원짜리 크루아상은 보다 훨씬 높은 가격입니다. 신세계푸드의 제조라인과 역량을 활용했기 때문에 제조비용은 높지 않을 것이고, 판매가격을 높였기 때문에 수익성을 훨씬 좋아지는 것입니다.
수평적 통합(확장) : 사용자 기반 확대, 시장점유율, 규모의 경제
기업은 수평적으로 확장하기도 합니다. 예를 들어 페이스북은 인스타그램(Instagram)과 왓츠앱(WhatsApp)을 인수하면서 사용자 기반을 확대하고 시장에서의 입지를 확고히 해오고 있습니다. 월트디즈니의 픽사(Pixar), 마블(Marvel), 루카스필름(Lucasfilm) 인수, 구글의 유튜브 인수, 다임러-벤츠와 크라이슬러 합병, 마이크로소프트의 링크드인 인수 등이 수평적 통합의 사례입니다.
기업이 수평적 통합을 하는 이유는 시장점유율을 높이거나, 규모의 경제로 비용을 감소시키려거나, 시장 지배력을 강화하기 위함입니다.
경쟁업체를 인수(합병)하게 되면 시장점유율을 높여서 판매량과 수익을 늘릴 수 있습니다. 이것은 규모의 경제로 이어집니다. 운영규모가 커질수록 생산 단위당 비용이 감소하게 되고 시장 지배력을 증가시켜 줍니다. 이렇게 시장에서 경쟁자가 적어지게 되면 기업은 가격을 설정하고 시장에 더 큰 영향을 미칠 수 있게 됩니다.
수평적 통합을 통해 기업은 제품 라인이나 서비스를 확장하여 고객에게 더 넓은 제품과 서비스를 제공할 수도 있습니다. 여러 회사의 결합은 시너지 효과를 창출할 수 있으며, 결합된 성과와 가치는 개별 기업의 합보다 더 큽니다.
아직 뜨지 않은 브랜드를 키우는 애그리게이터(Aggregator)
마케팅을 하다 보면 아직 뜨지 않는 브랜드를 인수해서 마케팅의 힘으로 판매할 수 있다는 생각이 들곤 합니다. 이런 방식을 애그리게이터(Aggregator)라고 하는데요. 예를 들어 온라인 광고대행업으로 출발한 에코마케팅은 '클럭'으로 유명한 데일리앤코와 레깅스 전문 의류회사 안다르를 애그리게이트 방식으로 성장시켰습니다.
'클럭'은 다이어트에서 피로회복으로 포지셔닝을 변화시킨 것입니다(이를 리포지셔닝이라고 합니다). 저주파 마사지기는 클럭 이전에서 수많은 제품들이 있었습니다. 그러나 대부분이 다이어트로 포지셔닝되어 있었고 소비자들의 선택을 받지 못했습니다. 이를 에코마케팅이 제품을 분석하여 개선할 점을 찾아낸 후 '피로회복'으로 인식을 전환시킨 것입니다. 이후 에코마케팅의 장점인 SNS를 활용해서 소비자들의 관심을 끌고 제품의 인지도를 높여가는 마케팅을 진행했습니다.
이러한 성공의 경험은 안다르로 이어졌습니다. 2018년 설립된 안다르는 레깅스 등 애슬레저 의류로 큰 관심을 받았지만 좁은 시장규모와 공격적인 마케팅으로 수익성이 악화되고 있었습니다. 2021년에 안다르를 인수한 에코마케팅은 '20대 몸매 좋은 여자들이 입는 레깅스'를 '중장년과 남성, 어린이로' 소비자층을 확장했고 적자에서 흑자로 전환시켰습니다. 물론 제품의 품질을 개선하고, SNS를 활용하는 마케팅 전략도 주요했습니다.
물론 애그리게이터 모델은 여러 한계를 드러내고 있기도 합니다. 애그리게이터 비즈니스모델은 겉으로 드러난 성공에도 불구하고 서비스 품질 유지, 참여 서비스 제공업체에 대한 의존도, 치열한 경쟁과 같은 과제에 직면해 있습니다. 애그리게이터 모델이 성공하려면 일회성적인 마케팅 활동보다는 지속적인 혁신, 탁월한 사용자 경험 제공, 소비자와 서비스 제공업체와 강력한 관계가 유지되어야 합니다.
기술은 경쟁의 단계를 변화시킨다.
소비자들은 기술이 아닌 제품과 서비스를 구매하기 때문에 하나의 기술이 비즈니스에 큰 영향을 미치지 못합니다. 그런데 기술이 특이점에 오게 되면 경쟁의 단계를 변화시키게 됩니다. 예를 들어 하드웨어, 소프트웨어, 네트워크, 플랫폼 등 IT 인프라(infrastructure)가 발전하면서 음악, 영화, 출판과 같은 산업은 디지털로 변화되었습니다.
스마트폰이 등장하면서 정보의 비대칭성이 사라졌고, 사물인터넷(IoT)을 통해 이전에는 불가능했던 방식으로 데이터를 수집할 수 있게 되었습니다. 이런 기술들이 인공지능과 머신러닝과 연결되면서 비즈니스의 다양한 영역들이 통합되고 새로운 비즈니스 기회가 만들어지고 있습니다.
chapter 2. 연결에서 통합으로, O2O에서 OMO로
온라인과 오프라인의 연결, O2O
O2O(Online to Offline)는 온라인과 오프라인을 연결하는 것으로 인터넷이나 스마트폰 앱 등을 통해 상품이나 서비스를 주문하면, 오프라인 매장에서 이를 제공하는 것을 말합니다. 배달의 민족과 같은 음식 주문에서부터 카카오택시, 에어비앤비 등이 대표적인 O2O 서비스입니다. O2O 서비스는 온라인과 오프라인을 연결해 주기 때문에, 소비자들은 더욱 편리하게 상품이나 서비스를 이용할 수 있고, 기업들은 이를 통해 새로운 수익을 창출할 수 있게 되었습니다.
O2O를 통해서 '정보의 비대칭성'이 많은 부분 해결되었습니다. 정보의 비대칭성은 어떤 상품이나 서비스에 대한 정보가 한쪽에만 존재하고, 다른 쪽에는 부족한 경우를 말합니다. 예를 들어 에어비앤비는 리뷰시스템과 사진과 동영상을 통한 숙소 정보 제공, 호스트와의 소통 방식으로 정보의 비대칭성을 해결했습니다.
에어비앤비는 숙소를 이용한 고객들의 리뷰를 투명하게 제공했습니다. 이를 통해 다른 고객들은 숙소의 장단점을 파악하고, 자신이 원하는 숙소를 선택할 수 있게 되었습니다. 숙소에 대한 정보를 사진과 동영상으로 제공하면서 숙소의 모습을 미리 확인할 수 있도록 하였고, 플랫폼에서 호스트와 소통할 수 있도록 했습니다. 고객들은 숙소에 대한 궁금한 점을 호스트에게 물어보고, 호스트는 숙소에 대한 정보를 제공하는 방식으로 에어비앤비는 단 한 칸의 방도 갖고 있지 않으면서 전 세계 최고의 숙박업체가 되었습니다.
O2O 서비스는 우리의 일상에 깊이 들어왔지만 플랫폼의 횡포와 연결에 대한 한계도 드러나고 있습니다. 자신들의 돈을 태우면서 판매자와 구매자를 연결했던 플랫폼들이 수익을 현실화하면서 판매자는 높은 수수료나 광고비를 지불하게 되었고, 소비자들은 플랫폼에서 더 많은 광고에 노출되고 있습니다.
연결성 측면에서 O2O는 현실세계에서 실재감을 제공하기에 한계가 있습니다. 직접 눈으로 보고 만져보면서 구매하려면 오프라인 매장을 방문해야만 합니다. 그리고 온라인으로 구매한 상품에 문제가 생기면 반품이나 A/S를 받는 것과 같은 서비스 제공에도 불편함이 있습니다. O2O는 판매 촉진의 편의성에는 집중되어 있지만 고객이 느끼는 불편함을 파악하고 해결하는 데는 한계가 있습니다.
O2O의 확장, 옴니채널(Omni Channel)
옴니채널은 온라인과 오프라인을 연결하여 고객에게 더욱 편리한 쇼핑 경험을 제공하는 서비스를 말합니다. 고객이 오프라인 매장에서 제품을 확인하고 온라인 매장에서 구매하거나, 반대로 온라인 매장에서 제품을 확인하고 오프라인 매장에서 구매할 수 있습니다.
예를 들어, 스타벅스는 모바일 앱을 통해 고객이 음료를 주문하고 결제할 수 있는 서비스를 제공하고 있습니다. 고객은 스타벅스 매장에서 줄을 서지 않고 바로 음료를 받을 수 있으며, 모바일 앱을 통해 음료의 주문 내역과 결제 내역을 확인할 수 있습니다.
또한, 롯데백화점은 온라인 쇼핑몰과 오프라인 매장을 통합하여 고객에게 더욱 편리한 쇼핑 경험을 제공하고 있습니다. 고객은 온라인 쇼핑몰에서 제품을 확인하고, 오프라인 매장에서 제품을 직접 체험할 수 있습니다. 오프라인 매장에서 제품을 구매한 고객은 온라인 쇼핑몰에서 포인트를 적립할 수 있습니다.
이처럼 옴니채널은 고객에게 더욱 편리한 쇼핑 경험을 제공하여, 기업의 매출을 증가시키는 데에 큰 역할을 합니다. 하지만 옴니채널을 구축하는 것은 쉽지 않습니다. 기업은 오프라인 매장과 온라인 매장을 통합적으로 관리해야 하며, 이를 위한 기술과 인력이 필요합니다. 또한, 고객의 구매 데이터를 수집하고 분석하여 이를 바탕으로 맞춤형 서비스를 제공해야 합니다.
옴니채널을 효과적으로 활용하고 있는 기업으로 월마트를 들 수 있습니다. 국내 대형마트가 셀프 계산대를 늘려가는 것과는 대조적으로 월마트는 더 많은 고객접점을 만들어가고 있습니다. '차량픽업 서비스'가 대표적입니다. 월마트의 차량 픽업 서비스는 고객이 온라인으로 주문한 상품을 매장에서 직접 차량으로 픽업할 수 있는 서비스입니다. 이 서비스는 고객이 매장에 직접 방문하지 않아도 차량으로 편리하게 상품을 수령할 수 있기 때문에 많은 고객들에게 인기를 끌고 있습니다.
월마트의 차량 픽업 서비스는 고객에게 편리한 쇼핑 경험을 제공하고, 매장의 주차 공간을 효율적으로 활용할 수 있다는 장점이 있습니다. 또한, 고객이 차량으로 상품을 수령하기 때문에 배송 시간이 단축되고, 배송 비용도 절감할 수 있습니다.
월마트는 차량 픽업 서비스 외에도 다양한 옴니채널 서비스를 제공하고 있습니다. 예를 들어, 스마트폰 앱을 통해 고객이 제품을 주문하고 결제할 수 있는 서비스를 제공하고 있습니다. 고객은 스마트폰 앱을 통해 제품의 주문 내역과 결제 내역을 확인할 수 있습니다.
연결에서 통합으로, OMO(Online Merge with Offline)
기업이 보유한 여러 개의 채널을 유기적으로 연계해서 서비스를 제공하는 것이 옴니채널이라면 온라인의 편리함과 오프라인 매장을 장점을 통합한 것이 OMO(Online Merge with Offline)입니다.
OMO는 제품수명주기(PLC: Product Life Cycle)상 도입기에 있습니다. 여러 요소기술들이 상향평준화되지 못해 투입되는 자원대비 고객이 얻을 수 있는 혜택은 크지 않습니다.
온오프라인을 넘나들면서 고객의 구매행동을 수집·저장·분석할 수 있어야 하고 위치 기반, 비콘, QR 코드, NFC 등의 다양한 인식 기술은 물론, 고객이 직접적으로 체감하고 실재감을 느낄 수 있는 가상·증강현실(AR/VR)과 같은 메타버스가 일반화되어야 OMO가 현실화될 것입니다. 이런 이유로 현재 OMO는 구매여정에서 보완적인 역할로 활용되고 있는 것입니다.
부분적이지만 OMO를 적극적으로 도입하고 있는 곳으로 이케아를 들 수 있습니다. 이케아는 디지털 소비자들과 소통하려는 노력을 끊임없이 해오고 있습니다. ‘디지털 쇼룸’이 대표적입니다. 디지털 쇼룸에서는 가구를 팔기보다는 가구들이 놓여 있는 다양한 라이프스타일을 쇼(show)처럼 보여줍니다.
예를 들어 디지털 쇼룸에서 ‘거실’을 선택하면 사용자 환경에 맞는 라이프스타일을 제안합니다. 이동이 맞은 젊은 1인가구에게는 ‘자주 이사하는 사람을 위한 다채롭고 유연한 공간’을 보여주고, 깔끔한 거실을 꾸미고 싶은 사람에게는 ‘현대적인 도심 속의 클래식한 집’의 테마를 보여줍니다.
chapter 3. 강력한 개인의 증가, 역할의 혼재
강력한 개인의 증가, 인플루언서
강력한 개인으로 대표되는 인플루언서(influencer)는 유통 분야에 큰 영향을 미치고 있습니다. 인플루언서는 패션, 뷰티, 음식, 여행, 운동 등 다양한 분야에 포진되어 있습니다. 이들은 자신이 관심 있는 분야에 대해 많은 정보를 수집하고, 이를 다른 사람들에게 공유하면서 영향력을 확대합니다.
더 나아가서 자신의 소셜 미디어를 통해 제품을 홍보하거나, 이를 판매하기도 합니다. 또는 사람들과 소통하면서 신제품을 출시하기도 합니다. 전통적으로 기업이 시장조사를 바탕으로 신제품을 출시한 후 고객을 만나는 것이 아니라, 인플루언서가 사람들과 소통하는 과정에서 신제품의 수요를 확인하고 이것을 함께 만들어 가는 방식으로 시장을 이끄는 것입니다.
한 세대 전의 개인과 지금의 개인은 큰 차이가 있습니다. 퇴근시간이면 실시간 길안내로 막히는 길을 피해 가고, 주말이면 데이트 장소를 다른 사람의 도움 없이도 알아낼 수 있습니다. 정보를 찾기 위해 며칠 동안 도서관에 머물지 않아도 검색을 통해서 방대한 양의 정보를 찾아내거나 챗GPT와 같은 인공지능에게 물어볼 수도 있습니다.
한 세대 전의 개인과 지금의 개인은 들고 다니는 것만 바뀐 것이 아닙니다. 지금의 개인은 정보를 다른 사람들과 공유하면서 협력적 소비도 마다하지 않습니다. 과거의 개인은 조직에 순응하면서 살았지만, 지금은 개인은 자신을 적극적으로 노출시키면서 자신만의 브랜드를 만들어가고 있습니다. 모바일과 소셜미디어가 일반화되면서 개인이 브랜드가 되는 것은 더 이상 낯설지 않습니다.
조직 안에서든 밖에서든 슈퍼개인의 출현은 이제 시작일 뿐입니다. 기업이 정보 측면에서 우월한 지위를 차지하는 일은 이미 옛날이야기입니다. 기업이 누리던 정보적 차원의 우월성은 사라졌을 뿐만 아니라 오히려 역전되었습니다. 이제는 가격, 제품, 브랜드, 품질, 그리고 빠르게 변화하는 시장 상황에 대해서 소비자가 기업보다 더 앞섭니다. 소비자 행동 측면에서 보아도 사람들은 이제 소셜미디어에서 먼저 공감한 후 확인하고 참가 및 공유하는 형태로 변하고 있습니다. 개인은 스스로가 슈퍼 개인이 되기를 마다하지 않고, 기업은 이들과 함께할 수 있는 길을 모색하고 있습니다.
개인이 판매자가 된다. 중고거래
당근(마켓)과 같은 중고거래 플랫폼에서 개인과 개인이 서로 물품을 판매하고 구매하는 C2C(Customer to Customer) 비즈니스 성장세가 뚜렷합니다. 중고거래의 증가는 제품의 라이프사이클이 증가한다는 의미이기도 하고, 소비자인 개인이 판매자가 된다는 의미이기도 합니다.
중고거래에서 새로운 가능성을 찾고 있는 기업이 네이버입니다. 네이버는 북미 최대 중고거래 플랫폼 포쉬마크(Poshmark) 인수했습니다. 인수 발표 후 주가가 큰 폭으로 떨어지기는 했지만 중고 명품 거래 산업의 성장률, 타 사업(웹툰, 검색, 쇼핑 등)과의 시너지 효과, 글로벌 진출 등의 여러 측면에서 지켜볼 지점이 있습니다.
네이버가 진입하려는 명품 중고거래 산업의 핵심 키맨(Key man)은 명품 브랜드입니다. 예를 들어 네이버가 구찌 신제품을 판매해서 많은 돈을 벌게 된다면 구찌는 네이버에게 더 많은 것을 요구할 것입니다. 이때 네이버가 구찌의 요구사항을 수용하지 않는다면 구찌는 공급 중단 등의 조치를 취할 수 있습니다. 물론 명품 브랜드들은 총판에 해당하는 부띠끄와 리테일러를 통해 유통을 하기 때문에 직접적인 관여는 어려울 수 있습니다. 그러나 명품 브랜드는 그냥 만들어진 것이 아닙니다. 명품 브랜드들이 네이버의 판매활동에 직접 관여하지는 않겠지만, 총판을 통해서 충분한 영향력을 행사할 수 있습니다.
실제 오프라인에서는 이런 일이 일어나고 있습니다. 예를 들어 현대백화점이 목동점에 루이뷔통 브랜드를 입점시키기 위해 인테리어 비용을 전액 지원했다고 합니다. 뿐만 아니라 루이비통에게는 최저 수수료를 제시한 것으로 알려져 있습니다. 40% 이상의 수수료를 요구하고 실적이 없으면 바로 매장을 빼야 하는 브랜드들과 비교해 보면 형평성이 맞지 않습니다. 현대백화점은 루이비통과 협상을 한 것이 아니라 극진히 모셔왔다는 표현이 맞을 것입니다.
그렇다고 네이버가 명품 브랜드를 만들어 내기도 어렵습니다. 하나의 브랜드를 만들어내는 것은 오랜 시간이 걸릴 뿐만 아니라 제조에 대한 노하우가 필요하기 때문입니다. 결국 시장의 질서를 만드는 것은 명품 브랜드이지 유통 플랫폼은 아닌 것입니다.
그런데 소비자가 구매한 명품을 중고로 재판매할 경우 가격 결정권은 소유자에게 있습니다. 네이버가 신제품을 유통했을 경우 얻을 수 있는 이익보다 중고제품을 C to C 방식으로 연결했을 때의 이익이 더 크다는 것을 알 수 있습니다. 산업의 성장세가 높은 것도 특징입니다. 전 세계 중고거래 시장은 매년 큰 폭으로 성장하고 있습니다.
역할이 혼재되는 시대
소셜미디어를 중심으로 영향력을 키운 인플루언서 증가, 소비자를 넘어 생산자 역할을 하는 프로슈머 증가, 중고거래 시장의 증가는 경쟁에 대한 관점을 바꿔야 한다는 의미입니다.
10년 전만 해도 하드웨어 기업이 소프트웨어 기업이 되고, 소프트웨어 기업이 하드웨어 기업이 되는 것은 상상하기 어려운 일이었습니다. 그러나 아이폰이 나오고, 네트워크 속도가 빨라지고, 소셜미디어가 일반화되고, 인공지능(AI) 등의 기술이 발전하면서 영역 간의 경계 파괴는 더욱 커질 것입니다.
모든 것이 연결되는 시대를 넘어 인공지능이 새로운 것을 만들어내면서 수많은 기회들이 만들어지고 있습니다. 인공지능은 새로운 사업적 기회는 물론 사람들이 과거에는 경험하지 못했던 새로운 가치를 제공해 줄 것입니다. 역할이 혼재되는 시대에 기업과 개인은 사람들의 기대에 대응하기 위해 기술 수용 속도를 감지하고 다양한 역량을 개발하는 한편 지속적인 혁신을 추구해야 할 것입니다.
비즈니스모델 혁신에 대한 내용은 도서 <비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길>과 <라이프스타일 비즈니스모델, 취향과 경험을 판매합니다>의 일부 내용이 인용되었습니다.
비즈니스 경계가 없어지는 이유, 컨버전스, OMO, 역할의 혼재