대형마트를 넘어선 쿠팡, 오프라인에서 길을 찾은 월마트
오프라인 매장의 강점을 활용한 월마트, 조직구조와 규제에 갇힌 대형마트
유통업계 최초로 연매출 30조 원을 넘어설 것으로 보이는 쿠팡에게는 두 번의 큰 기회가 있었습니다. 첫 번째는 2012년에 전통시장과 골목상권을 보호하기 위해 도입된 '유통산업발전법'이었고, 두 번째는 코로나19였습니다. 두 번의 큰 기회로 대형마트를 넘어선 쿠팡에게 세 번째 기회의 문이 열리고 있습니다. 바로 소비자들이 학습되었다는 것입니다. "우리 아이의 절반은 쿠팡이 키웠다"라는 웃픈 이야기처럼 쿠팡은 소비자들의 삶 속에 깊숙이 들어온 기업이 되었습니다.
네이버, 쿠팡 등의 온라인 기업이 오프라인을 넘어선 이야기는 도서 <취향과 경험을 판매합니다 - 라이프스타일 비즈니스모델>과 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용이 일부 인용되었습니다.
chapter 1. 대형마트를 넘어선 쿠팡과 편의점
규제와 조직구조에 갇힌 대형마트
롯데(롯데마트)나 신세계(이마트)가 쿠팡에게 주도권을 빼앗긴 이유로 규제를 이야기합니다. '유통산업발전법'이 대표적입니다. 유통산업발전법은 유통산업의 선진화와 유통기능의 효율화, 소비자 편익의 증진을 위해 1997년 제정되었습니다. 그러나 2010년대 들어서 지역의 소상공인과 전통시장을 보호하는 방향으로 기조 방향이 바뀌기 시작합니다. 2012년에 대형마트와 SSM(Super Supermarket)의 영업규제를 도입(2012년)하고 이듬해인 2013년도부터 영업규제가 확대됩니다. 대형마트 출점 자제, 월 2회 자율휴무, 영업시간제한(자정에서 오전 10시까지 영업할 수 없음) 등을 통해 소상공인과 전통시장을 보호하려고 한 것입니다.
그러나 대형마트가 변화의 흐름에 올라타지 못한 첫 번째 이유는 내부에 존재했다고 봅니다. 외부환경은 동일하게 주어지는 것이기 때문에 규제 때문에 대형마트가 온라인 전환에 실패했다는 것은 설득력이 떨어집니다. 대형마트가 온라인 전환을 끊임없이 시도했지만 성과를 만들어내지 못한 이유는 오프라인 사고방식으로 온라인을 접근했기 때문입니다.
대형마트는 수십 년 동안 오프라인 중심으로 성장한 조직입니다. 이런 기업이 어느 날 온라인으로 전환하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. 예를 들어 마켓컬리와 이마트몰(온라인)의 사용자 인터페이스(user interface)는 큰 차이가 있습니다. 마켓컬리는 메뉴와 상세설명이 고객중심으로 제공되는 반면, 이마트몰은 판매자 중심으로 구성되어 있습니다. 오프라인이 없었기 때문에 온라인 최적화만을 고민했던 기업과, 오프라인 관점에서 온라인을 접근했던 기업은 큰 차이가 있었습니다.
지금 온라인 쇼핑의 주축은 어렸을 적부터 '스타일난다'와 '난닝구닷컴'에서 친절한 상세설명으로 쇼핑을 시작했던 세대입니다. 대형마트도 이것을 모를리는 없었겠지만, 이들에게는 온라인 문법에 맞는 사용자 중심의 인터페이스와 상세설명을 제공할 수 있는 내부역량이 부족했던 것입니다.
보이지 않는 저항도 있었을 것입니다. 몇십 년 동안 가족도 뒤로하고 회사에 헌신해 왔는데 "이제 당신의 역할은 없습니다. 변화를 받아들이거나 떠나세요"라고 이야기한다면 이것을 쿨하게 받아들일 수 있는 사람들이 얼마나 될까요? 변화에 저항하는 것은 인간의 본능입니다. 끊임없이 온라인 전환을 시도했겠지만 인사권을 바탕으로 담당자를 지방으로 발령 낸다면 변화는 늦어질 수밖에 없습니다.
인구구조의 변화에 대응하지 못한 대형마트
대형마트는 4인가족을 기준으로 운영되었습니다. 대형마트에서 1주일치 장을 보면 엄마, 아빠, 아들, 딸이 모두 먹어치울 수 있었습니다. 1회당 구매하는 양도 많기 때문에 저렴하게 구매할 수 있었습니다. 4인가족 입장에서 보면 대형마트는 합리적인 의사결정이었습니다.
그러나 1인가구 입장에서 보면 대형마트는 판매하는 상품의 수량 및 크기, 매장의 위치 등 여러 가지가 불편합니다. 대형마트가 일반적으로 도심 외곽에 위치했다면 1인가구는 대중교통 등이 편리한 도심에서 생활하기 마련입니다. 대형마트도 1인가구에 대응을 하기는 했지만 객단가 측면에서 4인가구 중심으로 운영될 수밖에 없었습니다.
대형마트가 1인가구에 효과적으로 대응하지 못하는 동안 편의점이 1인가구를 대상으로 한 상품구성, 다양한 부가서비스 제공, 그리고 유통의 가장 고유한 특징인 상품제안을 했습니다. 편의점의 특징 중 하나는 동네상권에 있다는 것입니다. 배달과 온라인 쇼핑몰이 해결해주지 못하는 것을 편의점이 소화했습니다. 이른바 집 근처에서 슬리퍼를 끌고 걸어 다닐 만한 거리에 편의점이 있었고, 컬래버레이션 상품인 곰표밀맥주와 같은 다양한 재미요소를 제공하면서 대형마트를 넘어섰습니다.
편의점이 슬세권이 된 것은 도시 개발 방식과 맞닿아 있습니다. 아파트단지 중심의 도시개발은 효율성과 경제성을 고려할 수밖에 없습니다. 도시를 업무단지, 상업단지, 거주단지, 행정단지, 공원 등과 같이 유사한 것들끼리 묶어서 개발을 해온 것인데요. 문제는 블록으로 나누어진 도시는 흐름의 단절을 가져옵니다. 동네상권처럼 골목에서 골목으로 이어지는 갓이 아니기 때문에 걸어서 이동하는 방법에 한계가 있습니다. 그래서 직장인들이 퇴근한 오피스 상권은 어둠만이 존재하고, 아파트 단지와 떨어진 공원에는 사람들이 없는 것입니다.
온라인이 오프라인을 넘어서다.
앞서 이야기한 유통산업발전법의 가장 큰 수혜자는 하나로마트와 쿠팡입니다. 2012년 유통산업발전법은 연간 총매출액 중 ‘농수산물 유통 및 가격안정에 관한 법률’에 따른 농수산물의 매출액 비중이 51% 이상(2014년 55%로 상향)인 대규모 점포를 의무휴업 대상에서 제외시킵니다. 농가소득 증대와 농산물의 판로 확보를 위한 예외 규정으로 하나로마트를 염두에 둔 조항입니다. 이 예외 조항으로 하나로마트는 대형마트가 출점하지 못하는 지역에 빠른 속도로 출점을 합니다. 그리고 매장을 대형화하면서 더 많은 공산품을 판매하기 시작하고 지금은 대형마트와 견줄만한 힘을 갖게 되었습니다. 유통산업발전법이 대형마트에게는 악재였지만 하나로마트에게는 호재가 된 것입니다.
하나로마트가 대형마트의 매장출점 제한과 의무휴업 대상 제외의 수혜주였다면 쿠팡과 마켓컬리는 영업시간제한의 수혜주였습니다. 지금도 대형마트는 저녁 12시부터 오전 10시까지 새벽시간에 영업을 할 수 없습니다. 근로자의 휴식권이 보장되어야 하기 때문입니다.
이러한 시장의 틈새를 파고든 것이 마켓컬리와 쿠팡입니다. '샛별배송'이라는 이름으로 마켓컬리가 처음 시작한 새벽배송은 쿠팡이 참전하기 시작하면서 성장하기 시작합니다. '수도권에 거주하는 35세, 여성', '1인가구' 등을 타기팅하면서 새벽배송은 새로운 카테고리로 자리 잡기 시작합니다.
스마트폰을 통한 손쉬운 주문과 결제, 새벽배송과 같은 신속함으로 온라인은 오프라인을 빠른 속도로 침투하기 시작합니다. 그리고 코로나19를 겪으면서 그동안 온라인을 활용하지 않았던 사람들까지 온라인쇼핑을 이용하게 되면서 전체 소매시장에서 차지하는 온라인의 비중은 오프라인을 넘어서고 있습니다. 실제 산업통상자원부가 집계한 '주요 유통업체 매출 동향'에 따르면 코로나가 정점에 달했던 2021년 11월에 온라인 쇼핑 거래액이 오프라인을 넘어섰습니다.
온라인의 새로운 문법을 제시한 곳은 당연 쿠팡입니다. 쿠팡은 오프라인의 물류망을 중심으로 빠른 성장을 추구하고, 2014년도에 '로켓배송'을 도입하여 차별화하기 시작합니다. 이후 독점 혜택을 제공하는 '쿠팡와우', 쿠팡플레이를 통한 스트리밍 서비스 등을 통해 고객경험에 집중합니다. 결과적으로 쿠팡은 대형마트를 넘어서는 대한민국 1등 유통채널이 되었습니다.
chapter 2. 오프라인에서 길을 찾은 월마트
한 시대를 이끌었던 대형마트는 이대로 이커머스에게 잡아먹히고 마는 것일까요? 이에 대한 사례로 아마존에 대항해 새로운 길을 찾아낸 월마트를 들여다 볼 필요가 있습니다.
옴니채널전략으로 부활한 월마트
월마트는 아마존 때문에 한 동안 힘든 시간을 보내야 했고, 오프라인 문법으로 아마존에 대응할 수 없다는 생각으로 2016년에 제트닷컴(Jet.com)을 인수합니다. 이후 제트닷컴을 별도 브랜드로 유지하면서 아마존에 대항을 합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 제트닷컴의 기술과 인재, 역량 등을 월마트에 통합하기 시작하고, 월마트의 온라인 쇼핑 경험, 공급망 물류, 개인화 알고리즘을 개선해 나갑니다. 그리고 2020년에 제트닷컴 서비스를 종료합니다. 월마트닷컴(walmart.com)을 통한 이커머스 매출이 크게 증가하면서 별도의 브랜드가 필요 없게 되자 내려진 결정입니다.
여러 시행착오를 통해 월마트가 찾아낸 것은 옴니채널 전략입니다. 월마트의 가장 큰 장점은 미국 전역에 오프라인 판매장을 갖고 있다는 것입니다. 오프라인 매장을 고객 픽업 및 당일 배송 거점으로 활용하면서 월마트는 아마존이 할 수 없는 고객경험을 제공하기 시작합니다.
BOPIS(Buy Online, Pick up In-Store)
대표적인 것이 BOPIS(Buy Online, Pick up In-Store)입니다. BOPIS는 상품 주문과 결제는 온라인에서 하고, 오프라인 매장에서(혹은 별도 창구에서) 주문한 제품을 픽업하는 방식을 말합니다.
이 방식은 1) 고객이 월마트 사이트(또는 모바일 앱)에서 주문, 2) 주문 시 고객이 택배대신 가까운 월마트 매장에서 수령하는 옵션 선택, 3) 주문된 상품의 품목준비(매장에서 상품을 준비하거나, 재고가 없는 경우 창고에서 상품을 가져옴), 4) 주문이 준비되면 이메일과 앱을 통한 알림 제공, 5) 지정된 장소에서 주문한 상품을 픽업(일부 매장에서 고객이 직접 차량으로 상품을 가져갈 수 있도록 도로변 픽업서비스 제공)하는 순서로 서비스가 제공됩니다. 온라인에서 구매 후 오프라인 매장에서 수령하는 BOPIS은 배송비를 절약하거나 택배를 기다리지 않아도 되는 장점이 있습니다.
오프라인 매장을 유통 센터로 활용
BOPIS가 고객 입장에서 배송시간을 단축해 준다면, 월마트 입장에서는 기존의 리소스를 더 효율적으로 사용할 수 있도록 해줍니다. 아마존과 같은 이커머스 업체가 제공하는 빠른 배송과 경쟁할 수 있도록 해주는 것인데요.
이 방식은 1) 고객이 평소처럼 온라인으로 주문을 하면, 2) 주문처리를 대형 중앙 창고가 아닌 월마트 오프라인 매장 네트워크에서 주문을 처리합니다. 고객과 가까운 위치에서 재고를 갖고 있는 매장이 주문을 처리하는 방식입니다. 3) 지역 매장을 소형 물류센터로 활용함으로써 더 빠른 배송이 가능합니다. 4)이 전략은 재고를 보다 효과적으로 관리하는데 도움이 됩니다. 대규모의 중앙 창고는 줄이면서 매장에서 이미 보유하고 있는 재고를 사용하게 됩니다. 이 방식으로 월마트는 기존의 리소스를 더 효율적으로 사용할 수 있고, 아마존과 같은 이커머스 업체가 제공하는 빠른 배송시간과 경쟁을 할 수 있게 됩니다
이커머스와 오프라인 매장을 통합하려는 월마트의 전략은 광범위한 매장 네트워크를 활용하여 더 편리하고 빠른 서비스, 온라인과 오프라인 소매의 장점을 결합한 원활한 쇼핑 경험을 제공하는 것입니다. 월마트의 온·오프라인 채널 간 시너지 효과는 앞으로 더욱 커질 것으로 보입니다.
chapter 3. 오프라인의 위기, 대응 방안은?
누적된 문제가 수면 위로 드러난 것
출산율이 감소하고, 노인이 증가하고, 1인가구가 증가하는 것은 외부환경에 해당합니다. 외부환경은 기업의 힘으로 거스를 수 없는 제약조건입니다. 결국 외부환경에 맞춰서 기업의 전략적 대응이 중요합니다.
대형마트나 백화점 같은 오프라인 유통업계의 위기는 오래전부터 이야기되어 오던 것입니다. 코로나19로 인해 시간이 빨라진 것이고, 누적된 문제가 수면 위로 드러난 것일 뿐입니다. 이커머스의 잠재력은 2000년대 중분 이후부터 감지되었고, 2010년 아이폰 이후 폭발적으로 성장했습니다. 오프라인 중심의 유통기업에게는 상당한 시간이 있었음에도 불구하고 과거의 방법을 답습하거나, 이커머스에 소극적으로 대응하면서 기회를 놓친 것입니다.
디지털 트랜스포메이션 기반의 전략
늦은 감이 있지만 오프라인이 나아가야 할 방향은 명확합니다. 더서울현대(백화점)에서 보는 것과 같이 오프라인은 온라인이 제공할 수 없는 경험을 제공해야 합니다. 커머스 관점에서 온라인이 오프라인을 넘어서고 있지만, 사람들은 여전히 현실세계에서 살아갑니다. 내일 아침 먹을 식재료를 새벽배송으로 구매하는 경우도 있지만, 가족과 친구와 연인과 즐거운 시간을 보내기 위해 오프라인 매장을 찾기도 합니다. 오프라인 매장은 온라인이 할 수 없는 것을 해야 합니다.
여기에는 1) 오프라인 매장의 강점을 살린 온라인 플랫폼 전략, 2) 통합적인 구매여정관리, 3) 온오프라인을 결합한 가치사슬 통합 등의 있을 수 있습니다.
첫 번째 오프라인 매장의 강점을 살린 온라인 플랫폼 전략에는 자체 브랜드인 PB 상품 강화, 오프라인 매장별 재고 현황 파악과 픽업 가능 여부 등을 실시간으로 제공, 멤버십 제도를 통한 락인(Lock-in) 등이 있습니다. 물론 이런 것들을 제공하기 위해서는 자사 비즈니스 모델에 대한 정확한 분석이 필요합니다.
두 번째는 통합적인 구매여정관리(Customer Journey Mapping)입니다. 소비자들의 구매행동은 다양한 행태로 나타납니다. 마트에 들렀다가 세일 상품을 구매하는 경우도 있고, 인스타그램에서 광고로 노출된 상품을 구매하는 경우도 있습니다. 소비자가 온라인을 중심으로 활동한다면 체류시간이나 상품 탐색 시간, 구매결정에서 결제까지 걸리는 시간 등을 측정하여 각 단계별 서비스를 고도화할 수 있습니다. 그러나 소비자의 오프라인 행동을 측정하는 것은 어려 어려움이 있습니다. 따라서 성공적인 구매여정관리를 위해서 다양한 기술을 도입해야 하고 온오프라인을 통합한 시스템 운영이 필요합니다.
세 번째는 이런 것들을 실행할 수 있는 밸류체인(Value Chain)이 필요합니다. 일은 그럴듯한 미사여구로 하는 것이 아니기 때문에 실행관점에서 밸류체인 하나하나를 만들어야 합니다. 예를 들어 온라인 주문이 증가하면 서버와 같은 인프라가 갖춰져야 하고, 주문량을 소화할 수 있는 물류 공간과 공급망이 필요합니다. 안정적인 공급망 구축을 위해서는 정확한 수요예측과 적정 재고관리가 필요합니다. 그리고 이런 것들을 위해서는 데이터 확보를 통한 학습과정 등을 필요로 합니다.
유통업의 본질은 무엇인가?
오프라인 유통의 위기라고 부르지만 유통은 유통 나름의 순기능을 갖고 있습니다. 유통은 생산자와 소비자가 다른 문제, 생산지와 소비지가 다른 문제, 생산시간과 소비시간이 다른 문제를 해결해 줍니다.
백화점과 대형마트 같은 오프라인 기업이 이커머스에게 시장을 빼앗기고 있는 반면, 편의점은 상대적으로 선방하고 있습니다. 이유는 동네상권에 해당하기 때문이기도 하고, 1인가구를 대상으로 한 상품구성, 다양한 부가서비스 제공, 그리고 유통의 가장 고유한 특징인 상품제안을 잘했기 때문입니다. 단순히 상품을 판매하는 장소가 아니라 브랜드 간의 콜라보를 기획하고, 고객에게 새로운 라이프스타일을 제안했기 때문입니다.
위기의 다른 말은 기회입니다. 대형마트가 이커머스에게 빼앗긴 시장을 되찾아오기 위해서는 '유통업의 본질'이 무엇인지에 대한 질문이 그 출발점이라고 할 수 있습니다.
취향과 경험, 라이프스타일을 판매합니다.
<대형마트를 넘어선 쿠팡, 오프라인에서 길을 찾은 월마트> 글은 도서 '취향과 경험을 판매합니다'와 '비즈니스모델 사용설명서'를 참조하여 구성되었습니다.
오프라인의 강자 월마트는 어떻게 아마존에 대응하고 있는가? 이미지제작 : DALL-E