수많은 강의를 하면서 가끔 교담자의 피드백을 받는 순간이 옵니다. 피드백은 도움이 되기도 하지만 마음이 아프고 자기효능감을 떨어뜨리기도 합니다. 특히 전달하는 사람의 스킬이 미흡할 때(얼굴표정, 목소리 톤, 단어 사용)는 더욱 그러합니다.
과거는 바꿀 수 없지만 미래는 바꿀 수 있습니다. 이제는 피드백 대신에 피드포워드를 제공해 봅시다.
본 포스팅은 마샬골드스미스의 블로그를 발췌 인용하여 정리한 것입니다.
피드백을 제공하는 것은 오랫동안 리더에게 필수적인 기술로 여겨져 왔습니다. 조직의 목표를 달성하기 위해 노력할 때 직원은 자신이 어떻게 하고 있는지 알아야 합니다. 그들은 자신의 성과가 리더가 기대하는 것과 일치하는지 알아야 합니다. 자신이 잘한 것과 변화해야 할 것을 배워야 합니다.
전통적으로 피드백은 리더로부터 직원에게 향하는 "하향 피드백"의 형태로 전달되었습니다. 직원이 리더의 피드백을 필요로 하는 것처럼 리더는 직원의 피드백을 통해 혜택을 받을 수 있습니다. 직원 또한 일의 절차 및 프로세스의 효율성에 대한 유용한 정보를 리더에게 제공할 수 있습니다. 이는 관리자에게 리더십 효율성에 대한 정보를 제공할 수 있습니다. 이 "상향 피드백"은 360도 다중 평가자 평가의 출현으로 점점 더 일반화되었습니다.
그러나 모든 유형의 피드백에는 근본적인 문제가 있습니다. 즉, 미래에 발생할 수 있는 무한한 다양한 기회가 아니라 이미 발생한 과거에 초점을 맞추는 것입니다. 따라서 피드백은 광범위하고 역동적인 것과 달리 제한적이고 정적일 수 있습니다.
지난 몇 년 동안 저는 30,000명이 넘는 지도자들이 매혹적인 체험 활동에 참여하는 것을 목격했습니다. 피드백 연습에서 참가자는 각각 두 가지 역할을 수행해야 합니다. 한 역할 수행자는 피드포워드를 제공하라는 요청을 받고 두 번째 역할 수행자는 피드포워드를 수락해야 합니다. 즉, 미래에 대한 제안을 듣고 최대한 많이 배우도록 합니다. 역할 수행은 10-15분 동안 지속되며 평균 참가자는 6-7개의 대화 세션을 갖습니다.
역할 참가자는 다음을 수행해야 합니다.
• 그들이 바꾸고 싶은 한 가지 행동을 선택하십시오. 이러한 행동의 변화는 그들의 삶에 중요하고 긍정적인 변화를 가져옵니다.
• 무작위로 선택된 동료 참가자에게 이 행동을 설명하십시오. 이것은 일대일 대화에서 수행됩니다. "나는 더 잘 듣고 싶습니다"와 같이 아주 간단하게 할 수 있습니다.
• 피드포워드 요청: 선택한 행동에서 긍정적인 변화를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 미래에 대한 두 가지 제안을 합니다. 참가자가 과거에 함께 일한 경우 과거에 대한 피드백을 제공할 수 없습니다. 미래에 대한 아이디어만 제공할 수 있습니다.
• 피드포워드를 받는 사람은 제안을 주의 깊게 듣고 메모합니다. 참가자는 어떤 방식으로든 제안에 대해 언급할 수 없습니다. 그들은 제안을 비판하거나 심지어 "좋은 생각입니다"와 같은 긍정적인 판단을 하는 말을 하는 것이 허용되지 않습니다.
• 다른 참가자들의 제안에 감사드립니다.
• 또 다른 사람들에게 무엇을 바꾸고 싶은지 물어봅니다
• 피드포워드 제공: 다른 사람이 변화하도록 돕기 위한 두 가지 제안을 합니다.
• 제안에 감사할 때 "환영합니다."라고 말합니다. 피드포워드를 주고받는 전체 프로세스는 일반적으로 약 2분 정도 걸립니다.
• 다른 참가자를 찾아 피드포워드 실습이 중단될 때까지 계속 반복합니다.
연습이 끝나면 참가자들에게 이 경험에 대한 반응을 가장 잘 설명하는 단어를 제공하도록 요청합니다. 나는 그들에게 "이 연습은 ..."라는 문장을 완성하도록 요청합니다. 제공된 단어는 "훌륭한", "에너지를 주는", "유용한" 또는 "도움이 되는"과 같이 거의 항상 매우 긍정적입니다. 가장 일반적으로 언급되는 단어 중 하나는 "재미!"입니다.
이 활동에서 가장 마지막으로 떠오르는 단어는 무엇입니까? 재미있는! 입니다.
FeedForward를 시도해야 하는 11가지 이유
그런 다음 참가자들에게 이 활동이 고통스럽거나 창피하거나 불편한 것이 아니라 재미있고 도움이 되는 이유를 묻습니다. 그들의 답변은 왜 피드포워드가 개발 도구로서 피드백보다 더 유용할 수 있는지에 대한 훌륭한 설명을 제공합니다.
1. 우리는 미래를 바꿀 수 있습니다. 우리는 과거를 바꿀 수 없습니다. Feedforward는 사람들이 실패한 과거가 아닌 긍정적인 미래를 상상하고 집중할 수 있도록 도와줍니다. 선수들은 종종 피드포워드를 사용하여 훈련됩니다. 경주용 자동차 운전자들은 "벽이 아니라 앞의 길을 보라"는 가르침을 받습니다. 농구 선수들은 공이 후프에 들어가는 것을 상상하고 완벽한 슛을 상상하도록 배웁니다. 사람들에게 (실패한 과거를 시각화하는 것과는 대조적으로) 더 성공할 수 있는 방법에 대한 아이디어를 제공함으로써 미래에 이러한 성공을 달성할 가능성을 높일 수 있습니다.
2. 사람들이 “그르다”는 것을 증명하는 것보다 “옳다”는 법을 배우도록 돕는 것이 더 생산적일 수 있습니다. 부정적인 피드백은 종종 "당신이 틀렸음을 증명하겠습니다"의 연습이 됩니다. 이것은 수신자 측에서는 방어적인 태도를 나타내고 발신자 측에서는 불편함을 야기하는 경향이 있습니다. 건설적으로 전달된 피드백조차도 실수, 부족 및 문제에 대한 논의가 필연적으로 수반되기 때문에 종종 부정적인 것으로 간주됩니다. 반면 피드포워드는 문제가 아닌 솔루션에 초점을 맞추기 때문에 거의 항상 긍정적인 것으로 간주됩니다.
3. Feedforward는 특히 성공한 사람들에게 적합합니다. 성공한 사람들은 자신의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 아이디어를 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 부정적인 판단에 저항하는 경향이 있습니다. 우리 모두는 우리가 자신을 보는 방식과 일치하는 피드백을 받아들이는 경향이 있습니다. 우리는 또한 우리 자신을 보는 방식과 일치하지 않는 피드백을 거부하거나 거부하는 경향이 있습니다. 성공한 사람들은 매우 긍정적인 자아상을 가지고 있는 경향이 있습니다. 나는 많은 성공적인 경영진이 피드포워드에 응답하고 심지어 즐긴다는 것을 관찰했습니다. 같은 사람들이 피드백에 대해 그렇게 긍정적인 반응을 보였을지 모르겠습니다.
4. 피드포워드는 작업에 대해 알고 있는 모든 사람에게서 올 수 있습니다. 피드포워드는 개인의 개인적인 경험을 요구하지 않습니다. 앞에서 설명한 활동에 대한 매우 일반적인 긍정적인 반응 중 하나는 참가자들이 모르는 사람들로부터 얼마나 많은 것을 배울 수 있는지에 대해 놀란다는 것입니다! 예를 들어, 더 잘 경청하고 싶다면 거의 모든 동료 리더가 개선 방법에 대한 아이디어를 줄 수 있습니다. 그들은 당신을 알 필요가 없습니다. 피드백을 위해서는 그 사람에 대해 잘 알아야 합니다. 하지만 피드포워드는 성과를 달성하기 위한 좋은 아이디어만 있으면 됩니다.
5. 사람들은 피드백만큼 피드포워드를 개인적으로 받아들이지 않습니다. 이론적으로 건설적인 피드백은 "사람이 아니라 성과에 집중"해야 합니다. 실제로, 거의 모든 피드백은 개인적으로 받아들입니다(전달 방식에 상관없이). 성공한 사람들의 정체성은 업무와 밀접한 관련이 있습니다. 성공한 사람들이 많을수록 이것은 사실이 되는 경향이 더 큽니다. 개인적으로 수용하지 않는 전문적인 피드백을 드리기는 어렵습니다. Feedforward는 아직 일어나지 않은 일을 논의하기 때문에 개인적인 비판을 포함할 수 없습니다! 긍정적인 제안은 객관적인 조언으로 간주되는 경향이 있습니다. 개인적인 비판은 종종 인신 공격으로 간주됩니다.
6. 피드백은 개인의 고정 관념과 부정적인 자기 충족적 예언을 강화할 수 있습니다. 피드포워드는 변화의 가능성을 강화할 수 있습니다. 피드백은 실패의 느낌을 강화할 수 있습니다. 우리 중 얼마나 많은 사람들이 우리의 결점의 역사를 지적하기 위해 우리와 공유하는 이전의 “죄”에 대해 거의 사진에 가까운 기억을 가지고 있는 것으로 보이는 배우자, 중요한 다른 사람 또는 친구의 “도움”을 받아 왔습니다. 부정적인 피드백은 "이것이 바로 당신의 모습입니다"라는 메시지를 강화하는 데 사용할 수 있습니다. Feedforward는 제안을 받는 사람이 미래에 긍정적인 변화를 만들 수 있다는 가정에 기반합니다.
7. 직면하라! 우리 중 대부분은 부정적인 피드백을 받는 것을 싫어하며 제공하는 것을 좋아하지 않습니다. 50개 이상의 회사에 대한 360도 피드백 보고서를 검토했습니다. "적시에 발달 피드백을 제공한다"와 "건설적인 비판을 장려하고 수용한다" 항목은 모두 리더에 대한 동료 만족도에서 항상 최하위를 기록했습니다. 전통적인 훈련은 큰 차이를 만들지 않는 것 같습니다. 성과 평가 양식이 "개선"될 때마다 리더가 피드백을 제공하는 데 능숙해진다면 지금쯤이면 대부분 완벽할 것입니다! 리더는 부정적인 피드백을 주고받는 데 능숙하지 않습니다. 가까운 장래에 이것이 바뀔 가능성은 거의 없습니다.
8. Feedforward는 피드백과 거의 동일한 "자료"를 모두 다룰 수 있습니다. 방금 집행 위원회 앞에서 끔찍한 발표를 했다고 상상해 보십시오. 당신의 매니저는 방에 있습니다. 이 굴욕적인 경험을 "재현"하게 만드는 대신 관리자는 미래에 대한 제안을 제공하여 미래 프레젠테이션을 준비하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 제안은 매우 구체적일 수 있으며 여전히 긍정적인 방식으로 전달됩니다. 이런 식으로 당신의 상사는 당황하지 않고 당신이 더 굴욕감을 느끼지 않으면서 "같은 요점을 커버"할 수 있습니다.
9. 피드포워드는 피드백보다 훨씬 빠르고 효율적입니다. 성공한 사람들에게 아이디어를 제공하는 훌륭한 기술은 “여기에 미래를 위한 네 가지 아이디어가 있습니다. 주어진 긍정적인 마음으로 받아주세요. 아이디어 중 2개만 사용할 수 있다면 여전히 2개 앞서 있습니다. 당신에게 의미가 없는 것은 무시하십시오.” 이 접근 방식을 사용하면 아이디어의 품질을 판단하거나 "아이디어가 틀렸음을 증명"하는 데 시간을 낭비하지 않습니다. 이 "토론" 시간은 일반적으로 부정적입니다. 많은 시간이 걸릴 수 있으며 종종 그다지 생산적이지 않습니다. 아이디어에 대한 판단을 제거함으로써 프로세스는 발신자와 수신자 모두에게 훨씬 더 긍정적이 됩니다. 성공한 사람들은 자기 결정에 대한 욕구가 높은 경향이 있으며 자신에게 "강요된" 느낌을 주는 아이디어는 거부하면서 구매한 아이디어는 받아들이는 경향이 있습니다.
10. Feedforward는 관리자, 동료 및 팀 구성원과 함께 적용하는 데 유용한 도구가 될 수 있습니다. 옳든 그르든 피드백은 판단과 관련이 있습니다. 이는 관리자나 동료에게 적용할 때 매우 부정적이거나 심지어 경력을 제한하는 의도하지 않은 결과를 초래할 수 있습니다. 피드포워드는 판단의 우월성을 의미하지 않습니다. 그것은 "전문가"보다 도움이되는 "동료 여행자"가되는 데 더 중점을 둡니다. 따라서 권력이나 권위의 위치에 있지 않은 사람의 말을 더 쉽게 들을 수 있습니다. 훌륭한 팀 빌딩 연습은 각 팀 구성원이 "미래에 우리 팀을 더 잘 도울 수 있는 방법은 무엇입니까?"라고 묻는 것입니다. 동료 팀 구성원의 피드포워드를 듣습니다(일대일 대화에서).
11. 사람들은 피드백보다 피드포워드에 더 주의 깊게 듣는 경향이 있습니다. 한 참가자는 "이 활동에서 직장에서보다 더 효과적으로 경청했다고 생각합니다!"라고 언급된 피드포워드 활동입니다. 이유를 묻자 그는 “보통 남이 말할 때 내가 똑똑하게 들리도록 답장을 작성하느라 바쁩니다 . 피드포워드에서 내가 할 수 있는 유일한 대답은 '감사합니다'입니다. 영리한 답장 작성에 대해 걱정할 필요가 없기 때문에 상대방의 말을 경청하는 데 모든 에너지를 집중할 수 있습니다!”
요약하면, 리더가 피드백을 제공하거나 성과 평가를 포기해야 한다는 의미가 아닙니다. 의도는 일상적인 상호 작용에서 피드백보다 피드포워드가 더 선호될 수 있음을 보여주는 것입니다. 효율성과 효율성 외에도 피드포워드는 삶을 훨씬 더 즐겁게 만들 수 있습니다. 관리자에게 "마지막으로 피드백을 받았을 때 기분이 어땠나요?"라는 질문을 받았을 때 그들의 가장 일반적인 반응은 매우 부정적입니다. 관리자들은 피드포워드를 받은 후 기분이 어땠는지 물으면 피드포워드가 유용할 뿐만 아니라 재미있다고 대답합니다!
모든 수준과 모든 부서 및 부서의 사람들 사이의 양질의 커뮤니케이션은 조직을 하나로 묶는 접착제입니다. 피드포워드를 사용하고 다른 사람들이 이를 사용하도록 권장함으로써 리더는 조직의 커뮤니케이션 품질을 극적으로 개선하여 올바른 메시지가 전달되고 메시지를 받는 사람들이 그 내용을 수용하도록 할 수 있습니다. 그 결과 직원들이 과거의 실수에 연연하지 않고 미래에 대한 약속에 초점을 맞추는 훨씬 더 역동적이고 훨씬 개방적인 조직이 탄생할 것입니다. 끝.
출처: Marshall Goldsmith.com/artcles/try-feedforward-instead-feedback 마샬골드스미스는 New York Times 베스트 셀러 MOJO와 What Got You Here Won't Get You There - 해롤드 롱먼 상을 수상한 올해의 비즈니스 도서의 백만장자 작가입니다.
