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Jun 08. 2021
리더십 이론 연구 07_서번트리더십
-서번트 리더십 이론과 실제 문헌 탐색
막 출발하려는 기차에 간디가 올라탔다.
그 순간 그의 신발 한 짝이 벗겨져 플랫폼 바닥에 떨어졌다.
기차가 이미 움직이고 있었기 때문에 간디는 신발을 주울 수가 없었다.
그러자 간디는 얼른 나머지 신발 한 짝을 벗어 그 옆에 떨어뜨렸다.
함께 동행하던 사람들은 간디의 그런 행동에 놀라지 않을 수 없었다.
이유를 묻는 한 승객의 질문에 간디는 미소를 지으며 말했다.
"어떤 가난한 사람이 바닥에 떨어진 신발 한 짝을 주웠다고 상상해 보십시오.
그에게는 그것이 아무런 쓸모가 없을 겁니다.
하지만 이제는 나머지 한 짝마저 갖게 되지 않았습니까?"
간디가 보여준 행동은 대표적인 서번트 리더십 발현입니다.
금번 리더십 이론과 실제 탐색은 서번트 리더십(servant leadership)입니다.
Greenleaf는 1970년 에세이“The Servant as Leader”에서 이론을 처음 발표했습니다. 그러나 다른 많은 이론가들이 서번트 리더십에 대한 이해에 기여했습니다. Larry Spears는 Greenleaf의 글을 분석하여 서번트 리더의 10 가지 특징을 설명했습니다. 이 10가지 특징은 경청, 공감, 치유, 인식, 설득, 개념화, 예지력, 청지기 정신, 다른 사람의 성장에 대한 헌신, 커뮤니티 구축이었습니다.
Greenleaf는 다음과 같이 서번트 리더십에 대해 말했습니다.
“서번트 리더는 서번트가 우선입니다. 먼저 봉사하고 싶다는 자연스러운 느낌에서 시작됩니다. 그런 의식적인 선택은 이끌고자하는 열망을 가져옵니다. 리더가 먼저인 사람과는 확연히 다른데, 아마도 비정상적인 동력을 확보하거나 물질적인 소유를 획득해야 하기 때문일 것입니다. 리더 우선과 서번트 우선은 두 가지의 극단적인 유형입니다. 그들 사이에는 무한하고 다양한 인간 본성의 일부인 음과 영의 혼합이 있습니다.
“차이는 다른 사람들의 최우선 요구 사항을 충족시키기 위해 서번트가 먼저 돌보는 것에서 나타납니다. 그들은 봉사하는 동안 더 건강하고, 현명하고, 자유롭고, 더 자율적이며, 자신이 서번트가 될 가능성이 더 커집니다. 사회에서 가장 특권이 없는 사람들에게 미치는 영향은 무엇입니까? 그들이 이익을 얻거나 적어도 더 이상 박탈당하지 않을까요? "
서번트 리더는 주로 사람들과 그들이 속한 지역 사회의 성장과 복지에 중점을 둡니다. 전통적인 리더십은 일반적으로 “피라미드의 꼭대기”에서 한 사람에 의한 권력의 축적과 행사를 포함하지만, 섬기는 리더십은 다릅니다. 서번트 리더는 권력을 공유하고 다른 사람의 필요를 우선시하며 사람들이 가능한 한 높은 수준으로 발전하고 수행하도록 돕습니다(center for servant leadership)
보다 윤리적이고 가치 지향적인 리더십 모델이 서번트 리더십입니다. 서번트 리더십 모델은 경험 많은 조직 관리자인 Robert Greenleaf가 1977년에 개발했습니다(Bass & Bass, 2008).
서번트 리더십은 가장 효과적인 리더가 국민의 종이라고 주장하는 최근 리더십 이론입니다. 서번트 리더는 추종자와 추종자의 요구에 전심으로 관심을 기울임으로써 조직에 대한 결과를 얻습니다. 최고 수준의 리더가 계층 아래에 있는 사람들에게 영향을 미치고 동기를 부여하는 방법에 대한 제안을 제공하는 리더십에 대한 많은 접근 방식과 달리, 서번트 리더십은 협력, 신뢰, 공감 및 윤리에 중점을 둡니다.
리더는 다른 사람을 더 잘 섬기고 더 많은 힘을 얻지 않으려는 욕망에서 이끄는 먼저 하인이 되어야 합니다. 리더가 추종자의 요구와 욕구에 초점을 맞추면 추종자들이 팀워크 증가, 더 깊은 참여 및 더 나은 성과를 통해 보답할 것이라고 가정합니다.
Greenleaf (1977)는 효과적인 리더가 팔로워의 요구를 해결함으로써 자신의 에고를 극복해야 한다고 제안했습니다. 서번트 리더십의 명칭에서 알 수 있듯이 팔로워의 요구가 리더의 요구보다 더 중요하므로 리더는 팔로워들이 성공을 달성하고 개인적 및 직업적 요구를 충족하도록 돕는 역할을 합니다.
서번트 리더십 관점에서 팔로워는 서번트 리더가 다른 사람과 상호 작용하면서 서번트 지향적 행동을 습득할 수 있도록 권한을 부여하면 전문적으로 성장합니다. 더 중요한 것은, 서번트 리더를 스튜어드 리더와 혼동해서는 안됩니다. 스튜어드 리더의 목적은 팔로워뿐 아니라 다른 이해 관계자의 요구를 고려하여 내외부 당사자를 만족시키는 것입니다. 그러나 서번트 리더는 전문적이고 개인적인 성장 과정에서 장애물을 최소화하기 위해 팔로워들의 필요에만 전적으로 초점을 맞춥니다(Bass et al., 2008).
서번트 리더십의 철학을 더욱 확장하기 위해 서번트 리더가 팔로워들의 행복을 위해 즉각적인 보상과 개인적인 필요를 기꺼이 삼가려는 의지를 나타냄으로써 자기희생적 행동에 참여할 수 있습니다.
자기희생의 효과를 탐구하기 위해 자기희생적 대통령과 비 희생적 대통령에 대한 추종자들의 관점을 평가한 연구가 있었습니다(Choi & Mai-Dalton, 1999). 연구 결과는 자기희생적 대통령의 추종자들이 비 희생적 리더의 추종자들보다 리더에 대해 훨씬 더 존경심과 긍정적인 견해를 가졌을 뿐만 아니라, 자기희생적 행동을 모델화 할 가능성이 더 높음을 보여주었습니다.
서번트 리더십의 효과에 대한 많은 연구는 Bandura의 사회적 학습 이론(Liden, Liao & Meuser, 2015; Selladurai & Carraher 2014)을 통합하며, 이는 행동이 사회적 상호 작용 또는 관찰을 통해 모델링 되고 학습된다는 것을 가정합니다. 따라서 서번트 리더십 행동은 서번트 리더가 자신의 행동을 본보기로 삼는 추종자들에게 전달됩니다. 다시 말해서, 서번트 리더십은 사회인지 과정을 통해 습득되기 때문에 학습되고 모델화된 리더십 스타일입니다(Bandura, 1977).
서번트 리더십의 장점
리더는 타인의 존경을 받습니다
종종 공유된 비전과 더 큰 신뢰가 있습니다
직원의 의견은 더 나은 결과를 위해 회사 의사 결정에 기여합니다.
개인은 지원 환경에서 발전합니다.
서번트 리더십의 단점
이러한 유형의 리더십에 익숙한 리더는 거의 없습니다.
이러한 유형의 리더십을 채택하려면 어려운 문화적 변화가 필요할 수 있습니다.
이러한 유형의 리더십은 신속한 의사 결정에 도움이 되지 않습니다.
직원은 자신의 능력을 넘어서는 책임이 있을 수 있습니다.
서번트 리더십 사례
지금부터는 Security Management Magazine의 Mark Tarallo의 내용을 공유합니다.
서번트 리더십은 동서양 문화에 뿌리를 두고 있기 때문에 보편적인 개념으로 간주될 수 있다고 연구원들은 말합니다. 동양에서 리더십 학자들은 최고의 지도자들이 일을 마치면 사람들이 "우리 스스로 해냈다"라고 말할 것이라고 주장한 노자와 같은 기원전 5 세기의 중국 철학자들을 지목합니다.
Southwest Airlines는 설립자 Herb Kelleher의 지도 아래 모범적인 서번트 리더십 기업으로 자주 인용됩니다. 직원을 최우선으로 생각하는 Kelleher의 철학은 매우 몰입도가 높고 이직률이 낮은 인력과 35년 이상의 연속 수익성을 가져왔으며, 이는 격동적인 항공 업계에서 전례 없는 기록입니다.
현재 캘리포니아에 기반을 둔 Servant Leadership Institute를 이끌고 있는 바터는 그 관행을 따르지 않는 회사를 위해 일하는 순회 경로를 통해 개념에 도달했습니다. "전력 모델을 믿고 있는 상장 기업에서 20 ~ 25 년을 일했습니다. 이번 분기에 저를 위해 할 수 있는 일이 전부였습니다."라고 그는 말합니다. 그런 다음 그는 경영 전문가이자 서번트 리더 옹호자 Ken Blanchard의 작업에 대해 알게 되었습니다. 2004년 Barter가 전술 통신 장비 공급 업체인 Datron의 CEO가 되었을 때 그는 서번트 리더로 회사를 이끌기로 결심했습니다. 결과는 극적이었습니다. 회사의 매출은 6년 만에 1,000만 달러에서 2억 달러로 증가했습니다.
성공적인 서번트 리더십은 직원에게 봉사하려는 리더의 열망에서 시작되며, 이는 결국 조직 전체에 봉사하고 혜택을 줍니다. 이 봉사 우선 사고방식은 직원의 온 보딩 단계에서 처음부터 실행될 수 있다고 국가 인적 자원 제공 업체 Insperity의 리더십 전문가이자 컨설턴트이자 코치 인 Michael Timmes는 말합니다.
온 보딩 중, 초기 소개, 친숙한 대화 및 운영 작동 방식에 대한 설명 후에 서번트 리더는 신입 사원의 관찰, 인상 및 의견을 요청해야 한다고 Timmes는 말합니다. 이것은 처음부터 직원의 생각이 소중하다는 메시지를 전달합니다. 그리고 그 시점부터 서번트 리더는 인재 개발에 지속적으로 집중합니다. "그들은 경력 초기에 사람들을 데려가 미래의 리더로 생각합니다."라고 Timmes는 설명합니다. 그는 관리자가 미래의 리더를 개발하는 데 자신의 시간의 25 % 이상을 소비하지 않는다면 "당신은 리더로서의 책임을 실제로 수행하지 못하고 있다"는 전문가의 견해를 승인하여 인용합니다.
서번트 리더는 여러 가지 방법으로 인재 개발 프로세스를 향상할 수 있습니다. 바터에게 있어 핵심 중 하나는 직원의 강점을 활용하는 것입니다. 종종 직원의 최고 성과는 가장 열정적인 작업에 있지만 일부 관리자는 이를 알지 못합니다. "우리는 그들에게 물어볼 시간을 갖지 않습니다."정말 무엇을 하고 싶습니까? 무엇이 당신을 정말로 흥분시키는가? "라고 바터는 말합니다.
인재 개발 프로세스를 강화하는 또 다른 방법은 직원이 특정 프로젝트를 주도하고 주도권을 잡을 수 있도록 선택적으로 권한을 포기하는 것입니다. Timmes는 "권력을 포기하고 다른 사람들이 이끌게 함으로써 사람들에게 자신감을 심어줍니다."라고 말합니다.
리더십을 통제와 동일시하고 모든 것에 책임이 있어야 한다고 느끼기 때문에 일부 리더에게는 까다로울 수 있습니다. 그러나 거기에는 역설이 있습니다. 놓아줄 수 있는 리더들은 종종 한 사람이 할 수 있는 것보다 더 효과적으로 운영을 안내할 수 있는 직원의 자원과 재능을 활용했기 때문에 자신이 실제로 더 많은 통제권을 갖고 있다는 사실을 종종 알게 됩니다.
이것은 효과적인 서번트 리더십을 위한 중요한 요구 사항이라고 Falotico는 말합니다. 그녀는 리더에게 "자신을 극복"하고 비즈니스 목표가 무엇이든 부하와 책임을 공유하지 않으면 도달할 수 없음을 깨닫게 합니다. "당신은 더 이상 개인 공연자가 아닙니다. 당신은 리더입니다."라고 그녀는 말합니다. "리더는 조력자입니다. 그게 당신의 일입니다."
주의 깊게 질문하고 잘 듣기
직원을 섬기는 것이 서번트 리더십의 근본적인 원칙이라면 그 목표를 달성하기 위한 두 가지 핵심 관행은 면밀히 경청하고 질문을 찾는 것입니다.
CCL (Center for Creative Leadership)의 선임 교수인 Darryl Spivey는 서번트 리더십에 대해 임원을 코치하는 것은 올바른 질문을 하는 것이 훌륭한 코칭의 "비밀 소스"이며 서번트 리더에게 중요하다고 말합니다.
서번트 리더는 주로 직원의 배경에서 회사의 비즈니스 환경에 대한 평가에 대한 자세한 질문에 이르기까지 많은 질문을 경청하여 직원과 관계를 구축합니다. 직원이 어려움을 겪고 있는 경우 리더는 자신의 발전을 방해하는 요인에 대해 질문해야 합니다. 회의 중 시간을 최대한 활용하는 것과 같은 운영의 작은 측면에 대한 질문도 도움이 됩니다. "개인에게 보내는 메시지는 그들의 의견이 중요하며 [리더들]이 피드백을 원한다는 것입니다."라고 그는 말합니다.
질문에 대한 강조는 두 가지 방식으로 작동합니다. 직원들은 리더가 뱃짐을 짓게 되거나, 리더에게 위협을 받거나, 암묵적으로 비판을 받을 것이라는 걱정 없이 서번트 리더에게 질문하는 것을 편안하게 느껴야 한다고 Spivey는 말합니다. 이러한 질문은 직원의 개발 및 성장을 촉진하는 데 도움이 됩니다.
주의 깊게 질문하는 것은 이해하기 위해 듣는 또 다른 중요한 관행과 관련이 있습니다. 구성원의 말을 조용히 듣고 자신의 관점을 이해하기 위해 적극적으로 노력하는 것을 의미합니다. 리더가 동의하지 않거나 방해할 필요가 있다고 느끼더라도 그 사람이 말을 마칠 때까지 기다릴 것입니다. 필요한 경우 리더는 이해를 전달하는 방법으로 직원이 방금 표현한 내용을 간략하게 요약할 수 있습니다.
일부 사람들은 이것이 단지 일반적인 예의라고 생각할 수 있지만, 기술의 부상과 주의력 감소로 인해 이해를 듣는 것이 더 어려워지고 있다고 전문가들은 말합니다. 예를 들어 iPhone을 책상 위에 두고 대화 중에 반복해서 쳐다보는 리더는 이해를 듣지 않습니다.
격려, 겸손, 신뢰
서번트 리더는 직원의 말을 듣는 것 이상을 할 수 있습니다. 그들은 그들을 격려할 수 있습니다. 사실, 격려는 여러 면에서 서번트 리더의 특징적인 표현이며 엄청나게 강력한 도구라고 전문가들은 말합니다.
직원과의 상호 작용 유형이 무엇이든, 섬기는 리더는 평등 한 태도로 격려와 겸손을 일관되게 보여줍니다. Timmes는 "그들은 자신을 다른 누구보다 더 잘 생각하지 않습니다."라고 말합니다. 실제로 이는 직원이 실수를 할 때 리더가 그들을 꾸짖어 야 하는 어린이로 대하지 않는다는 것을 의미합니다. "어떤 사람들은 '앉아서 그들을 징계하지 않겠습니까?'라고 말합니다. 그러나 그것은 정말로 좋은 리더십 접근 방식이 아닙니다.”라고 그는 설명합니다.
대신 서번트 리더는 직원이 필요한 조정을 할 수 있다는 신뢰를 보여주는 정중 한 대화에 참여합니다.
Covey Leadership Center의 전 CEO이자 The Speed of Trust의 저자 인 Stephen MR Covey는 신뢰는 서번트 리더십의 결정적인 특징이자 결정적인 결과라고 말합니다.
Covey에게 서번트 리더는 서번트이자 리더라는 것을 기억하는 것이 중요합니다. "당신은 봉사하지만 여전히 다른 차원의 리더십, 즉 인성과 능력이 필요합니다."라고 그는 말합니다. 역량이란 리더가 관련 기술로 높은 능력과 성과를 달성 한 실적을 가지고 있음을 의미합니다. 성격은 결과와 성과가 성실성과 윤리로 달성된다는 것을 의미합니다.
리더는 직원이 봉사할 가치가 있고 자신과 조직이 서비스를 통해 혜택을 받을 수 있다는 것을 신뢰해야 하기 때문에 신뢰는 섬기는 리더의 전제 조건입니다. 서번트 리더십을 실천하면 관리자의 능력과 성격에 영감을 받고 관리자의 봉사 우선 관행을 통해 자신이 가장 큰 이익을 얻고 있다고 확신할 수 있는 직원에 대한 신뢰가 생깁니다. Covey는 "신뢰는 서번트 리더십을 달성하는 수단 중 하나이며, 서번트 리더십에 의해 달성되는 목적이기도 합니다."라고 말합니다.
“자기 감사와 헌신으로 시작됩니다. 스스로에게 물어보십시오. 관계, 팀, 이해 관계자와 공유하는 신뢰 수준은 어느 정도입니까? 내 진짜 의도는 무엇입니까? 진정으로 다른 사람을 섬기는 것입니까, 아니면 나 자신을 섬기는 것입니까?”– Stephen MR Covey, 리더십 전문가
직장 내 서번트 리더십 문화 만들기
당신은 신뢰할 수 있고 성공적인 서번트 리더가 되기 위해 열심히 노력했습니까?
회사가 서번트 리더십을 통해 성공하려면 섬김 리더십 문화가 필요합니다. 이는 조직 내 모든 사람(리더, 관리자 및 직원 모두)이 비즈니스 성공의 길로서 서번트 리더십의 힘을 믿어야 함을 의미합니다.
이것은 당신이 누구인지와 당신의 연공 수준에 관계없이 어려운 작업입니다. 회사의 CEO 라 하더라도 직장 문화를 하인이 주도하는 문화로 바꾸는 것은 어려운 일이 될 수 있습니다.
다음은 조직에서 사용할 수 있는 서번트 리더십 모델의 가장 중요한 요소입니다.
1. 명확한 비전과 일련의 가치 창출
“Leaders Eat Last”의 저자 Simon Sinek은 다음과 같이 말합니다.
“… 리더는 전체 그룹이 성취하고자 하는 영감을 받은 미래에 대한 비전을 구축합니다. 모든 그룹 구성원이 개별 목표를 가지고 있지만 그룹 전체가 응집력을 유지하기 위한 목적이 필요하며 그 목적은 리더의 비전에서 비롯됩니다.”
Sinek은 Microsoft의 공동 창립자인 Bill Gates를 예로 들었습니다. 그가 Microsoft를 시작했을 때 그의 목표는 10억 달러 규모의 회사를 만들고 수천 명의 직원을 관리하는 것이 아니 었습니다. Gates의 꿈인 그의 꿈은 모든 책상에 컴퓨터를 두는 것이었습니다.
Art Barter는 2004년 Datron World Communications를 1,000만 달러에 인수했으며 서번트 리더십을 활용하여 단 6년 만에 회사를 2억 달러의 성공 사례로 만들었습니다. 서번트 리더십 연구소와 최근 기사에서 그는 서번트 리더의 가치와 생활의 중요성에 대해 이야기했습니다.
“직원들에게 원하는 것을 말하는 이상이어야 합니다. 자신의 가치를 제시할 때 멘토가 되고 지도할 수 있는 기회가 주어집니다. 사람들과 함께 앉아 당신이 하는 일과 가치가 왜 그렇게 중요한지 이해하도록 도와주세요. 가치는 그들의 행동을 주도해야 하며, 이는 그들이 그 뒤에 있는 목적을 이해할 때만 발생합니다.”
– 아트 바터, Datron World Communications CEO
2. 신뢰와 안전감 구축
그의 저서 Leaders Eat Last에서 Simon Sinek은 직원이 안전하다고 느끼는 기초로서 리더의 정직성, 성실성 및 신뢰의 중요성을 강조합니다. 그룹을 중심으로 감성적인 "안전의 순환"을 만들고 이 그룹이 공유하는 비전과 가치를 만드는 것은 리더의 책임입니다. 그는 사람들이 이 원안에서 서로를 신뢰할 수 있고, 이 신뢰를 통해 발전을 위해 자원을 모을 수 있다고 주장합니다.
구성원이 서번트 주도 조직 내에서 성공하려면 신뢰와 안전을 느끼는 것이 중요합니다. 그들은 위험을 감수하고, 실수를 저질렀으며, 처벌을 받기보다는 그들로부터 배울 수 있다고 느껴야 합니다. 사람들이 안전하다고 느낄 때 그들은 부끄러움과 조롱에 대한 두려움 때문에 숨기지 않고 기꺼이 취약해져서 리더에게 아이디어와 통찰력을 제공합니다.
신뢰는 효과적인 서번트 리더십의 수단이자 결과입니다. 섬기는 리더는 먼저 신뢰하고 그들을 위해 일하는 사람들의 긍정적인 의도를 책임집니다. 그 대가로 신뢰를 얻었을 때 서번트 리더로서 성공하게 될 것입니다.
3. 다른 서번트 리더의 고용 및 성장
서번트 리더십 원칙을 가르치고 리더가 실제로 그러한 가르침을 믿고 실천하게 하는 것은 단지 몇 번의 훈련 세션을 실행하거나 책을 읽도록 하는 문제가 아닙니다. 서번트 리더십은 전통적인 리더십에서 근본적인 변화이며 일부에게는 긴 여정이 될 수 있습니다.
동시에 섬기는 리더십 문화를 만들기 위해서는 리더의 지원이 필요합니다. 어떻게 시작합니까?
HOPE International의 전무이사인 Kim Savage는 “이미 섬세한 리더십에 대한 타고난 능력이나 성향을 가지고 있는 비슷한 생각을 가진 두세 명의 사람들과 함께 시작하십시오. 소수의 리더십을 이끌어 내고 그들의 성공을 강조할 수 있다면, 아마도 더 회의적인 사람들이 결국 참여하도록 할 수 있습니다.”
Savage는 또한 리더십 팀 내에서 정렬을 보장하기 위한 수단으로 비슷한 가치를 가진 사람이나 다른 회사의 리더였던 사람을 고용하는 것의 중요성을 강조합니다.
4. 결과 제공 및 성공 축하
"증거는 푸딩에 있다"는 속담처럼 실행하는 데 필요한 습관과 행동을 강화하기 위해 서번트 리더십의 성공을 강조하는 것이 중요합니다. 성공을 보여주고 진전을 칭찬하는 것은 또한 섬기는 리더십의 원칙을 검증하고 그것을 실행하는 사람들에 대한 신뢰를 구축해야 합니다. 고객과 주주에게 서번트 리더십의 힘을 측정하고 입증하는 것도 중요합니다.
서번트 리더십 원칙을 실천하는 CEO는 성과를 내지 못하면 오랫동안 CEO가 될 수 없습니다!
이러한 결과에는 다음이 포함될 수 있습니다.
재무 지표 및 KPI : 판매, 수익성, 주가 및 시장 점유율은 회사의 성과와 리더십을 반영하는 "하드 숫자"중 일부에 불과합니다.
직원 참여 및 동기 부여 : 직원 경험은 성공적인 서번트 리더십의 핵심이므로 업무 참여 수준, 리더 및 동료에 대한 신뢰, 회사에 대한 충성도에 대해 질문 / 설문 조사하는 것이 중요합니다.
평판 및 고객 경험 : 서번트 리더십은 직원에게 우선적으로 초점을 맞추어 고객 요구를 충족시키는 데 중점을 둡니다. 고객 설문 조사, Net Promoter Score, 제품 평가 및 리뷰를 통해 경험에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다.
