리더십과 관련하여 우리 모두는 고유한 스타일과 방법론을 가지고 있습니다. 그것은 리더십 개발과 자기 발견의 지속적인 여정으로 만드는 일부일 뿐입니다.
우리는 실수로부터 배울 수 있지만 처음부터 실수를 하지 않는 것이 더 나은 경우가 많습니다. 리더들이 가장 흔히 범하는 일반적인 함정에 관한 생각에 대해 리더십 멘토와 대중 연설자로 구성된 국제 간부 그룹의 설문을 조사했습니다. 본 결과는 매우 계몽적이었습니다.
리더가 일반적으로 범하는 쉬운 11가지 실수를 공유합니다.
01. 공유 가치의 부족
“리더십은 매우 역동적입니다. 같은 사람이 누군가의 보스가 되기도 하고 동시에 누군가의 리더가 되기도 합니다. 공유 가치는 리더/팔로워 관계를 용이하게 하는 것입니다. 공유가치가 없으면 상사/근로자 관계만 존재할 뿐입니다.
세계 최고의 리더라도 공유가치의식이 없으면 조직을 도울 수 없습니다. 리더는 다른 전문 분야, 관심 영역 및 스타일을 가지고 있지만 궁극적으로 해당 스타일의 성공을 형성하는 비즈니스의 방법 및 이유와 연결하는 능력입니다.
당신 팀은 당신이 가진 비전을 공유하고 있습니까? 구성원들은 비전에 도달하는 경로에 동의합니까? 팀의 동의 없이는 서로 다른 갈림길을 걷고 있는 것입니다.
팀과 회사 내의 공통점에 초점을 맞추십시오. 제품 외에 무엇을 믿습니까? Agile Software Manager는 레거시 개발자 그룹과 의사소통하는 데 문제가 있을 수 있지만 공유할 가치를 찾을 수 있다면 협업을 주도하고 놀라운 결과를 가져올 수 있습니다.
02. 리더에게 '나'가 없다
리더십의 일반적인 실수와 관련하여 Dattner Grant의 저자이자 창립 파트너인 Fabian Dattner는 많은 관리자가 다음과 같은 일반적인 오류를 관찰하면서 통합적인 생각을 못한다고 말합니다.
"'우리'가 아닌 '나'의 입장에서 생각하고, 본인의 관점을 주변 사람들보다 더 가치 있게 여기고, 촉진하기보다는 말하고, 취약성을 두려워하는 것."이라고 말합니다.
취약해 보이거나 모든 답을 얻지 못하는 것에 대한 두려움은 많은 조직의 경영진 문화에 스며들어 궁극적으로 의사소통의 투명성이 결여된 업무 환경을 조성합니다. 대신 '우리가 생각하는' 환경, 공동의 성과 및 우호적인 경쟁력을 조성하십시오. 결국 서로 경쟁하는 것은 직원이 아니라 시장의 기업입니다. 그것이 실제로 기능하는 팀이 주도할 수 있는 곳입니다.
03. 팀 기능으로 과도하게 도달
우리는 팀의 능력밖에 있는 책임을 너무 열망하는 관리자를 만나곤 합니다. 종종 이것은 팀의 맥락이나 전문성에 관계없이 확고한 행동의 확실성을 투영하거나, 사일로를 만들거나, 직원에게 더 많은 과업을 제공하려는 욕구를 불러옵니다.
John Baldoni는 이러한 식별할 수 있는 행동에 대해 경고합니다. "권한 없이 책임을 위임하고, 자신과 팀을 너무 몰아붙이고, 결과에 대한 책임을 지지 않는 것과 같은 결점을 고려하십시오."
대신, 리더는 팀에 대해 책임을 져야 할 뿐만 아니라 적극적으로 자신의 강점을 발휘해야 합니다. 구성원이 열정을 갖고 프로젝트를 참여하고 바쁜 과제나 무의미하거나 기술에 적합하지 않은 일로부터 협력자를 보호해야 합니다. 그것을 위해 더 많은 책임을 지는 것보다 언제 어떻게 거절해야 하는지 아는 데 있습니다.
04. 자신과 팀을 신뢰하지 못함
관리자가 너무 자주 범하는 큰 실수 중 하나는 직원에 대해 '나에게 자신을 증명하라'는 태도를 취하는 것입니다. 팀은 자신의 능력을 최대한 발휘하기 위해 노력해야 합니다. 그러나 리더의 역할은 이를 달성하기 위해 갈등을 일으키는 것이 아니라 탁월함을 달성할 수 있는 공간을 만드는 것입니다. 교육자이자 Leadership HQ인 Sonia McDonald는 “리더가 저지르는 가장 흔한 실수는 놓지 않는 것입니다. “그들은 자신이 할 수 있는 만큼 잘 해낼 사람이 아무도 없을까 봐 두려워서 그 일을 스스로합니다. 구성원들이 계속 성장해 가도록 내버려 두지 않기 때문에 구성원일을 안고 가는 것입니다.”
이런 행동은 관리자들 사이에서 일반적이지만, 너무 오랫동안 자신의 위치에 있었거나 소중한 직원을 잃을까 봐 조직 및 운영의 변화에 잘 적응하지 못하는 리더들 사이에서 나타날 수 있습니다.
실제로 팀을 서면으로 또는 직접 평가하는 것은 관리자의 몫입니다. 능력과 실력을 신뢰하고 그들이 자신의 일을 하도록 하고 더 나은 위치로 이동하도록 도와야 합니다.
가장 나쁜 종류의 리더는 직원의 일을 대신하려고 하는 리더입니다. 맥도널드가 말했듯이, 놓아주지 않는 것은 “... 관련된 모든 사람을 마비시키는 것입니다. 누구도 배우거나 성장할 수 없습니다. 아무도 날개를 펴지 못합니다. 리더는 전혀 리드하지 않습니다. 그들은 관리하고 지시하며 통제하고 있습니다. 진정한 리더는 다른 사람들을 이끌기 위해 격려하지만 떠날 준비가 될 때까지는 그렇게 할 수 없습니다.”
훌륭한 팀이 있다면 달성할 수 있는 공간을 제공하세요. 팀 과업이 필요한 경우 관리할 수 있는 책임으로 자신감을 키워 보십시오.
05. 성실성 부족
완벽한 세상에서는 정직만이 유일한 정책이 될 것입니다. 프로세스와 행동을 투명하게 공개하는 리더는(측정할 가치가 있는 모든 일정에서) 기만과 부정직을 통해 원하는 것을 얻는 리더보다 훨씬 더 성공적입니다.
그러나 슬프게도 많은 조직의 리더십 직책에서 청렴성이 결여된 것을 보는 것은 드문 일이 아닙니다. 국제적인 베스트셀러 작가이자 동기 부여 연설가인 Brian Tracey에 따르면 부정직은 많은 비즈니스 실패의 근본 원인이 되는 일반적인 관행입니다. 위대한 지도자의리더로서 성공이 거짓말과 조작 위에 세워지면 필연적으로 팀이나 조직을 실패로 이끈다는 진실입니다.”
당신의 청렴함이 시험대에 올랐다면 모든 선택과 비즈니스 결정은 그것이 내려진 순간을 넘어선다는 것을 기억하십시오. 당신의 선택은 당신의 것입니다. 직원과 팔로워들이 존중할 만한 성실성을 가지고 행동함으로써 더 나은 결정을 내리십시오. 결과에 관계없이 그들은 당신을 지지할 것이고 당신의 행동을 신뢰할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다.
06. 구성원의 성공을 이해하고 측정하지 못함
"리더는 일을 제대로 처리하는 경우가 많지만 지나치게 직관적이어서 성공의 비법이 무엇인지는 전혀 모릅니다." - 크리스 워너
확증 편향은 새로운 증거를 이미 가지고 있는 믿음의 증거로 해석하는 인간의 경향입니다. 리더십에서 성공할 때 왜 성공했는지에 대한 증거를 찾습니까, 아니면 단순히 이러한 성공을 성격이나 성향의 타고난 알 수 없는 양으로 돌립니까? 당신이 후자를 선택했다면, 당신은 많은 잠재적인 위대한 지도자들이 찔러 놓은 함정에 빠지게 될 것입니다. 지금 성공의 자질을 추적하고 측정하지 않으면 미래 문제를 성공적으로 협상할 수 없습니다. 주식 시장과 마찬가지로 과거 실적이 미래 성공의 지표가 아닙니다.
성공적인 리더십을 유지하려면 도구가 필요합니다. 크리스 워너(Chris Warner)는 팀을 관리하고 그들의 필요에 계속 연락하는 데 좋은 사람이 있습니다.
저명한 리더십 전문가이자 에미상 후보에 오른 영화감독인 워너는 이렇게 결론을 내립니다.
현명한 리더는 그러한 요구 사항이 충족되고 있는지 확인하기 위해 의식적인 노력을 기울일 것입니다. 아마도 그런 요구 사항을 제공하고 있는지 측정하기 위해 약간의 스프레드시트를 보관해야 합니다.”
07. 기술의 가치를 인식하지 못함
현대 비즈니스 환경에서 기술에 대한 재정적 투자는 문제에 돈을 투자하는 것이 아니라 사려 깊은 계획 및 프로세스 관리에 관한 것입니다.
기술은 비즈니스 워크플로를 추적하고 자동화하지만 많은 기업이 리더십 서클에서 기술에 대한 관심 부족으로 어려움을 겪고 있습니다. 실제로 디지털 권한을 가진 대중 연설가이자 멘토인 Simon Waller의 연구에 따르면 "일반적으로 C급 임원보다 기술에 대한 이해도가 낮고 기술에 대한 관심이 적은 유일한 그룹은 이사회입니다."
Waller는 기술을 피할 수 있고 다른 팀에서 사용하지만 리더와 관리자가 참여할 필요는 없다는 잘못된 태도를 지적합니다. 이는 Google과 같은 유명한 기술 회사에서 소프트웨어가 최고 수준임을 보장하기 위해 엔지니어링 배경을 가진 관리자를 고용하고 있음에도 말입니다.
Waller는 "디지털 기술에 대한 개인적인 투자 없이 리더는 조직의 나머지 부분에 미칠 기회, 위험 및 영향을 진정으로 이해하지 못할 것입니다."라고 결론지었습니다.
08. 적절한 피드백을 제공하지 않음
피드백은 직원의 긍정적 및 부정적 성과 특성을 다루는 리더십의 중요한 첫 번째 단계입니다. 비전문적인 방식으로 전화에 응답하고 지속적으로 마감 시간을 놓치고 회의에 늦는 팀원이 있을 수 있습니다. 좋은 리더는 문제가 저절로 해결되기를 기다리지 않습니다. 대신, 그들과정면으로 문제를 해결합니다.
“리더십은 당신이 사람들에게 무엇인가를 하는 것이 아니라 사람들을 위해 무엇을 하는 것이라면, 왜? 우리가 뒤로 물러서서 나머지를 잡고 있는 사람들과 매우 불편한 대화를 나누어야 하나요?”- 크리스 홀버그
일부 설문 조사에 따르면 피드백을 제공하지 않는 것이 대부분의 경영진과 리더가 저지르는 가장 큰 실수입니다. 우수한 성과는 리더십의 긍정적인 피드백을 요구하며 관리자는 동료와 직원의 피드백을 받아야 합니다. 이상적으로는 직원이 편안하게 피드백을 제공할 수 있어야 합니다. 직원들로부터 피드백을 거의 받지 못하는 관리자는 자신의 성과에 대해 안정감을 느낄 수 있지만 그 반대일 가능성이 큽니다.
09. 문제 구성원에 대해 행동하지 않음
훌륭한 리더가 되는 것의 일부는 모든 사람이 당신을 따르지 않을 것이며 모든 직원이 당신의 비전을 이해하거나 동의하지 않을 것이라는 점을 인정하는 것입니다. 이러한 현상이 발생하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다.
· 직원은 다른 신념을 가지고 있습니다.
· 회사나 환경에 적합하지 않음
· 자격 미달
· 자격 초과
· 개인 생활에 대한 불만
· 나쁜 근무 태도
리더로서 할 수 있는 최악의 일은 모든 것을 고칠 수 있는 척하는 것이다. 때때로 가장 좋은 방법은 누군가를 적합하게 만들려는 시도를 멈추고 대신 그들 없이 앞으로 나아가는 것입니다.
“비즈니스 세계에서 리더들이 저지르는 가장 큰 실수는 사각 말뚝을 잡고 그것을 원형 구멍에 계속해서 밀어 넣으려고 시도하는 것입니다. 극단적인 비즈니스 전환, 급격한 큰 성장, 내가 참여한 거의 모든 가장 극적인 리더십 팀 변화의 거의 모든 경우에 그들이 농담을 멈추고 데이터를 살펴보고 행동을 관찰했습니다. 그러고 나서 다른 모든 사람들을 위해 어렵지만 올바른 결정을 내렸습니다... 연계 사슬은 강해야 합니다. 약한 고리가 되지 말고 다른 명백한 약한 고리를 무시하지 않고 팀을 더 강하게 만드십시오.” - 크리스 홀버그
10. 말을 너무 많이 하고 듣기가 부족하다
어떤 리더는 다른 사람보다 더 많이 말하지만, 너무 많은 말을 하는 모든 리더는 일반적인 리더십 실수를 하고 있습니다. 너무 많은 말을 하는 것은 여러 가지 방법으로 나타날 수 있습니다.
· 다른 사람에 대해 이야기하기
· 대화 방해
· 지시적인 회의
· 프레젠테이션 초과
· 질문의 실패
· 정보를 보유하지 않음(너무 바빠서 말하기를 기다리는 중).
발표자이자 진행자로서의 리더(Leader as Facilitator)의 저자인 Lynne Cazaly는 모든 답을 알고 싶어 했습니다.
“많은 리더는 무의식적으로 항상 답이나 응답이 필요하다고 생각할 수 있습니다. 하지만 그들은 그리하지 않습니다. 그들은 또한 조용할 때 말해야 한다고 생각할 수도 있지만 그렇지 않습니다. 그들은 계속 설명해야 한다고 생각할 수도 있습니다. 하지만 그들은 그렇게 하지 않습니다. 왜 입 다물지 않는 거죠? 좋은 질문을 하고 나서 들어야 합니다”
다음에 대화를 가로채고 싶은 충동을 느끼면 질문을 해보세요. 당신이 다른 사람들에게 말할 기회를 준다면 당신이 리더로서 무엇을 성취할 수 있는지? 결과는 매우 놀랄 것입니다.
11. 더 나은 리더가 되기 위해 실수로부터 배우기
상황, 수준 또는 조직에 관계없이 사람들의 그룹을 이끄는 것은 혼란스러운 경험이 될 수 있습니다. 시간을 내어 자신의 실수를 반성하고 배우고, 성장하고 개선할 수 있는지 확인하고, 자신을 존경하는 모든 사람들에게 더 나은 롤 모델이 되도록 하는 것이 중요합니다. 직원의 말에 귀를 기울이고, 비판을 우아하게 받아들이고, 자신과 팀의 능력을 모두 신뢰하십시오.
