이렇게 어려운 시기에 직원의 성과를 어떻게 관리하고 평가합니까? 평가에 대한 Covid-19의 영향을 얼마나 고려해야 합니까? 그리고 모든 사람의 다른 상황을 고려할 때 공정한 마음을 갖도록 하려면 어떻게 해야 합니까?
좋은 상황에서도 실제로 성과 검토를 즐기는 관리자는 없습니다. INSEAD의 조직 행동 부교수인 Mark Mortensen은 "긴장되고 스트레스가 많으며 불안을 유발합니다."라고 말합니다. 이제 글로벌 팬데믹과 경제 위기 속에서 성과 검토는 더 큰 도전을 제시합니다. "사람들은 불확실성과 실존적 공포와 씨름하고 있습니다."라고 그는 말합니다. 직원들, 심지어 보건 비상사태의 직접적인 영향을 받지 않은 직원들도 최선을 다하지 않고 있습니다. New York University의 인적 자본 관리 임상 부교수이자 People + Strategy의 편집자인 Anna Tavis는 업무 성과를 평가할 때 "성과 평가 템플릿이 없고 모든 사람에게 적합한 것도 아닙니다"라고 말합니다. "모든 사람은 자신의 방식대로 뻗어 있습니다."라고 그녀는 말합니다. 따라서 관리자의 목표는 "당신의 사람들이 있는 곳"을 기반으로 "공감적인 평가를 내리는 것"입니다. 여기에 도움이 되는 몇 가지 전략이 있습니다.
성과 검토의 목적에 대해 생각해보십시오.
우선, 처음부터 이러한 검토를 수행하는 이유를 생각해 보십시오. 왜냐하면 Covid-19 위기가 진행됨에 따라 실적이 저조한 직원을 제거하거나 급여 인상을 결정할 필요가 없기 때문입니다. 오히려 조직의 문화를 강화하고 가치를 강화하는 것입니다. Tavis는 "이 상황에서 회사가 직원을 어떻게 대하느냐가 그 문화를 만들거나 깨뜨릴 것입니다."라고 말합니다. 따라서 이러한 평가를 통해 달성하고자 하는 목표에 대해 곰곰이 생각해 보십시오. Mortensen은 "성과 평가는 기업 문화의 가장 강력한 기준이자 인공물 중 하나입니다."라고 말하며 이를 현명하게 사용해야 합니다. 회사의 단기 및 장기 목표에 대해 상사 및 동료와 이야기하십시오. 평가의 일부로 직원들에게 이러한 정보를 전달하는 방법을 함께 알아보세요.
당신이 평가하는 기준을 생각해보십시오.
마찬가지로, 평가의 기준이 무엇인지 마음속으로 분명히 하라고 Mortensen은 말합니다. 건강 비상사태 이전에 위젯 판매를 보고 있습니까? 아니면 지금 얼마나 잘하고 있습니까? "원칙적인 관점에서 가장 중요한 것이 무엇인지 생각하십시오."라고 그는 말합니다. "성과는 목표에 대한 성공의 척도입니다."라고 Tavis는 덧붙입니다. 그리고 대부분의 조직에서 작년에 코로나19 위기가 발생하기 전에 설정한 목표는 "목표가 이동하고" 맥락이 바뀌면서 "더 이상 적용할 수 없습니다". 회사의 팬데믹 이전 목표에 대해 직원을 판단하는 것은 부당하므로 개별 직원의 성장과 학습에 집중할 것을 권장합니다. 직원의 "공감, 회복탄력성, 이 어려운 시기에 적응할 수 있는 능력” “이 위기 동안 팀워크와 협업이 가장 중요합니다.” 그런 행동을 인정하고 보상해야 합니다.
동정심을 소환하십시오.
다음으로, 팀원들이 작업하고 있는 매우 다양한 상황을 완전히 인정하십시오. 모텐슨은 팀 구성원이 집에서 일할 때 "조금 더 많은 유연성, 더 많은 마음, 조금 더 관대함"을 요구한다고 말합니다. 일부는 유아를 즐겁게 하거나 대수학으로 쌍둥이를 도우면서 클라이언트 통화를 저글링 할 수 있습니다. 다른 사람들은 연로한 가족 구성원을 돌보면서 프로젝트를 감독할 수 있습니다. 또 다른 사람들은 고립감을 느끼면서 일을 하려고 할 수도 있습니다. “직원들에게 얼마나 힘든 일인지 모릅니다.” 관리자로서 "사람들이 제공하는 결과물만 볼 수는 없습니다." "집 상황은 무시합니다." 동정심을 보여주십시오. 그는 "코로나19의 심리적 영향은 다양한 방식으로 사람들에게 영향을 미치고 있다"라고 말했다. “사람들에게 조금 더 자유를 주어야 합니다.”
평가를 없애는 것을 고려하십시오.
그런 의미에서 Tavis는 일시적으로 "수치 평가 중단"을 권장합니다. 그녀는 "객관적인 이유로 많은 사람들이 100%를 줄 수 없기 때문에 직원 평가가 매우 어려울 것"이라며 많은 학교에서 학생 성적을 폐지하고 이번 학기에 합격/불합격 모델을 선택하고 있다고 덧붙였습니다. 그녀는 평가 대신에 "많은 사람들이 견디고 있는 어려움을 인식하는 유연한 시스템"을 만들고 직원들에게 자신이 잘한 것과 자신이 어디에 있는지에 대한 구체적이고 유용한 정보를 제공하는 "더 많은 내러티브 평가"를 수행할 것을 제안합니다.
다양한 종류의 데이터 수집하십시오.
팀이 멀리 떨어져 있을 때 성과 검토를 수행할 때 가장 어려운 점 중 하나는 직원을 직접 만나지 않기 때문에 평소보다 데이터가 많지 않다는 것입니다. 위험은 "긍정적이든 부정적이든 오래된 편견이 증폭될 것"입니다. 당신의 스타 성과자들은 "훌륭한 일을 할 것"이고 낙오자들은 "공을 떨어뜨릴 것"입니다. 문제를 해결하려면 "이러한 편향을 인식하고" "다른 데이터 소스를 찾아야" 한다고 그는 말합니다. 자기 평가를 요청하고 동료들에게 자신의 생각을 묻습니다. Tavis는 다른 사람들에게 다음과 같이 질문할 것을 권장합니다. 그들은 고객 및 동료와 어떻게 연결합니까? 그들은 누구를 돕고 있습니까? 그 [긍정적인] 질문을 전면 중앙에 두십시오.”
올바른 톤을 설정하십시오.
Tavis는 "줌(zoom)과 같은 종류의 대화에서는 비디오가 정말 중요합니다."라고 말합니다. "더 개인적이고 인간적입니다." 그녀는 또한 "거실, 주방 또는 옷장에서 일하는 사람들이 있는 곳의 사람들"을 볼 수 있다고 덧붙입니다. 개방적이고 따뜻하게 말하세요. 직원의 모두 신체 언어에 세심한 주의를 기울이십시오. Mortensen은 대면하지 않기 때문에 "상황에 맞는 단서가 없고 오해가 생기기 쉽습니다."라고 말합니다. “[화면에서] 당신 직원의 머리는 아주 작은 2차원적인 것이고 당신이 판단하기는 더 어려울 것입니다. 직원의 영혼을 짓밟았습니까? 아니면 동영상이 정지되었습니까? "당신은 훨씬 더 명확하고 훨씬 더 구두적인 표현을 해야 할 것입니다."라고 그는 말합니다. 주의 깊게 듣고 앞뒤로 의사소통을 장려하십시오.
실적이 저조한 사람들과 가볍게 걸으십시오.
일반적으로 직무 검토는 관리자가 개선을 요구하여 실적이 저조한 직원과 대면할 수 있는 기회입니다. 그러나 이것은 정상적인 시간이 아닙니다. Tavis는 "누군가가 성과를 내지 않는다면 지금은 그들을 제압할 때가 아닙니다. “지금 당장 싸워야 할 전투를 의식적으로 결정해야 합니다. 성과를 내지 않은 사람들을 쫓는 것은 가치가 없습니다.” 대신 팀의 누군가가 성과를 제공하지 않는 경우 "그들의 삶에 무슨 일이 일어나고 있는지 물어봄으로써 그 이유를 알아내십시오"라고 그녀는 말합니다. Mortensen은 문제가 있는 직원을 처리하기 위해 약간의 "시스템 여유"를 만들 것을 조언합니다. 일반적으로 누군가가 비틀거린다는 이유로 경고를 보내는 대신 "원격 근무에 익숙해지도록" "시간제한 유예 기간"을 제공하고 상황을 전환할 수 있습니다. "고군분투하는 사람들에게 약간의 공간을 주십시오" 어쩌면 "연말까지"일 수도 있습니다. 그러나 물론 "어려운 전화를 걸어야 하는 시점"이 옵니다.
그리고 당신의 별에 열광하십시오.
반면에 고성과자의 사기와 조직의 유지 능력 모두를 인정하는 것이 중요합니다. Tavis는 어려운 고용 시장에서도 "최고의 인재는 항상 갈 곳이 있습니다."라고 말합니다. "열심히 일하고, 참여하고, 헌신하고, 다른 사람들에게 지원을 제공하는" 직원을 인정하고 감사하는 이 기회를 잡으십시오. 확신과 칭찬은 직원들의 마음의 평화에 큰 의미가 있다고 Mortensen은 덧붙입니다. 이 경제상황에서 "사람들은 일자리를 잃을 것이라는 많은 두려움과 두려움을 경험하고 있습니다." 불확실성에 대처하도록 돕는 가장 좋은 방법은 어느 정도의 확실성을 만드는 것입니다"라고 그는 말한다. 사람들에게 기준선을 제공하십시오. “누군가의 성과가 그들을 위험에 빠뜨리지 않는다는 것을 안다면 그들에게 알리십시오.”
미래를 보십시오.
모텐슨은 재택근문가 가까운 미래에 새로운 표준이 되었기 때문에 앞으로 수행 평가를 어떻게 할 것인지를 고려하는 것이 중요하다고 말합니다. “이러한 환경에서는 반기 또는 분기별 체크인과 같은 보다 빈번하고 소규모의 평가가 필요할 수 있습니다. 이는 관리자에게 "실제 피드백을 제공할 기회"를 제공하고 직원에게 "조정 및 수정 수행할" 기회를 제공합니다. Tavis는 이 위기가 어떻게 “조직의 성과문화를 변화시키는 촉매제가 될 수 있는지 생각해 볼 것을 권장합니다.” 그녀는 이 시기를 “어떤 대가를 치르더라도 효율성과 경쟁력 대신 탄력성과 민첩성을 기반으로 구축된 사람 중심의 관리 시스템으로 전환할 수 있는 기회”라고 말합니다.
기억해야 할 원칙입니다.
DO
1) 유연성, 관대함, 공감 및 연민을 더 많이 가지고 평가에 접근하십시오. 2) 헌신하고 열심히 일하는 직원을 인정하고 감사를 표합니다. 이는 직원의 사기와 조직의 직원 유지 능력에 매우 중요합니다.
Don't
1) 당신의 실적이 저조한 사람들에게 완고한 마음을 가지십시오. 원격 업무에 익숙해지고 상황을 전환할 수 있도록 시간제한 유예 기간을 제공합니다.
2) 당신의 오래된 편견이 스며들게 하지 마십시오. 대체 데이터를 찾으십시오. 다른 직원들이 얼마나 잘 의사소통하고, 협력하고, 돕고 있는지에 대한 정보를 동료와 보고서에 물어보십시오. 3) 평소와 같이 사람이 아니라 비즈니스로 되돌리십시오. 대신 성과 검토를 더 잘 수행하는 방법에 대해 생각하십시오. 이러한 환경에서는 반기 또는 분기별 평가가 최적일 수 있습니다.
실제 조언(case)
사례 연구 #1: 최고 직원에게 귀하가 얼마나 가치 있고 감사하는지 보여주십시오.
모기지 소프트웨어 회사인 Ellie Mae의 내부 커뮤니케이션 수석 이사인 Sara Holtz는 이미 자신의 팀을 위한 성과 관리 프로세스의 2019년 검토 부분을 완료했습니다. 그러나 팬데믹으로 인해 회사 HR 책임자는 그녀와 다른 일선 관리자에게 직원 성과 및 개발에 대해 더 자주 대화에 참여하도록 촉구했습니다.
그녀는 "이 전례 없는 시기에 매니저로서 올바른 어조를 설정하고 팀원들을 가시적이고 적극적으로 지원하는 것이 중요합니다."라고 말합니다. "저의 목표는 그들이 믿을 수 없는 상황에 적응할 때에도 그들이 발전하고 발전하도록 돕는 것임을 그들에게 알려야 합니다."
그녀가 최근 직원과 나눈 대화 중 하나(“Jennifer”라고 부를 것입니다)는 특히 인상적이었습니다. Jennifer는 오랫동안 Sara의 팀에서 최고의 활약을 펼쳤습니다. 그리고 최근에 그녀는 평소의 책임을 넘어섰습니다. Sara는 Jennifer가 자신의 추가 노력이 얼마나 주목받고 인정받고 있는지 알고 싶었습니다.
그러나 Sara가 화상 회의 라인을 통해 토론을 시작했을 때 그녀는 Jennifer가 다른 관점을 가지고 있다는 것을 알게 되었습니다. 위기가 시작된 이후 그녀는 쉬지 않고 일했고 압도되고 지칠 지경에 이르렀습니다. 게다가 Jennifer는 동료와의 가상 커뮤니케이션에 적응하는 것이 어렵다는 것을 알게 되었습니다.
사라는 공감했다. 그녀는 자원과 지원을 제공했습니다. "나는 그녀에게 잠시 멈추고 휴식을 취하도록 격려했습니다."라고 그녀는 말합니다. "나는 지금 상황이 어렵다는 것을 그녀에게 확신시켰지만, 또한 우리가 그녀를 얼마나 소중히 여기는지 그녀가 알기를 원했습니다."
대화 중에 Sara는 Jennifer에게 회사의 목표가 어떻게 변화하고 있는지에 대해 이야기했습니다. 그녀는 Jennifer가 미래를 위한 목표를 세우도록 격려했습니다.
그녀는 "2019년 공연 대화가 열렸을 때와 지금은 다른 세계에 있습니다."라고 말합니다. "Covid와 완전한 원격 인력으로 인해 우리의 역할과 요구 사항이 바뀌었고 Jennifer가 이것이 그녀의 전문 경력에 어떤 의미가 있는지 생각하도록 돕고 싶었습니다."
그녀와 Jennifer는 Jennifer가 계속해서 발전하고 회사에 기여할 수 있는 방법에 대해 생산적인 공연 대화를 나누었습니다.
그녀는 "우리는 모두 인간이 먼저이며 비즈니스, 리더, 서로에 대해 더 많이 연결되어 있다고 느낄수록 더 생산적이고 참여하게 됩니다."라고 말합니다. "결국 비즈니스는 계속되지만 개인의 문제를 이해하면서 비즈니스를 제공하는 데 중점을 두는 것이 중요합니다."
사례 연구 #2: 동정심을 갖고 직원을 돕기 위해 제안하십시오.
국가 인력 채용, 채용 및 문화 회사인 LaSalle Network의 최고 인사 책임자인 Sirmara Campbell은 직원 성과 검토가 전염병으로 인해 의심의 여지가 없지만 목표는 동일하다고 말했습니다.
그녀는 성과 검토의 요점은 "직원들에게 발전할 기회를 주는 것"이며, 이는 회사 성장에 도움이 된다고 말합니다. “스트레스가 고조된 상황에서도 직원과 회사가 앞으로 나아갈 수 있도록 유용한 피드백을 제공해야 합니다.”
회사 직원 중 한 명과 함께 한 최근 성과 평가(그를 "John"이라고 칭함)는 Sirmara의 마음에 두드러집니다. 건강 비상사태 이전에 John은 일관된 수행자였습니다. 그러나 사무실이 가상으로 바뀌었기 때문에 Sirmara는 자신이 완전히 같지 않다는 것을 깨달았습니다. "John은 동료들과 긴밀하게 협력하며 번창하는 사람입니다. 그것이 그의 학습과 동기 부여의 원천이었습니다."라고 그녀는 말합니다. “갑자기 처음으로 100% 가상으로 전환해야 했고 전환이 되었습니다. 그는 많은 조정을 해야 했습니다.”
Sirmara는 성과 저하의 원인을 식별하기 위해 더 많은 데이터가 필요했기 때문에 John의 직속 관리자와 이야기했습니다. 그녀는 아버지인 John이 전염병으로 인해 자녀의 학교가 문을 닫았을 때 갑자기 정규직 직원이자 정규 부모가 되었다는 것을 알게 되었습니다. “John의 관리자와 나는 상황에 대해 공감했고 John과 다른 직원들이 이제 아무도 계획하지 않은 일을 겪고 있다는 것을 이해했습니다.”
그의 매니저인 John과 Sirmara 간의 분기별 가상 성과 평가 시간이 되었을 때 이 문제가 해결되었습니다. "우리는 그가 많은 일을 겪고 있다는 것을 인정했습니다."라고 그녀는 말합니다. “하지만, 그렇기 때문에 발병 전의 성과를 고려하여 전체 성과 기간 동안 직원을 평가하고 직원의 최근 성과만 고려하는 최신성 효과의 영향을 받는 함정에 빠지지 않는 것이 중요합니다. "
Sirmara는 John에게 보내는 전반적인 메시지가 회사의 목표뿐만 아니라 개인의 목표를 강화하기를 원했습니다. "우리는 그가 사무실에서 했던 것처럼 모든 마감일을 맞출 수 없다는 것을 이해하지만 그가 달성할 수 있다고 믿는 우리의 기대치를 설명했습니다."
Sirmara와 John의 직속 관리자가 도움을 제공했습니다. "그는 우리가 그를 돕기 위해 우리가 할 수 있는 모든 것을 할 것이며 그가 개인으로서 그에게 계속 투자하고 있다는 것을 알아야 했습니다." 그들은 함께 일을 끝내고 가족을 위해 근무 시간을 변경하는 방법을 알아냈습니다. John은 추가된 유연성에 감사했습니다.
평가 일주일 후 Sirmara와 John의 매니저가 그와 함께 체크인했습니다. John은 그의 새로운 일정에 익숙해지고 있었지만 이미 그것이 더 낫다는 것을 알게 되었습니다. Sirmara도 리뷰에 대해 기분이 좋았습니다. "관리자는 직원과 투명하게 대화할 수 있어야 합니다."라고 그녀는 말합니다.
본 글을 기고한 Rebecca Knight는 현재 경력 및 직장을 다루는 Insider의 선임 특파원입니다. 이전에 그녀는 프리랜서 저널리스트이자 Wesleyan University의 강사였습니다. 그녀의 작업은 뉴욕 타임스 , USA 투데이 , 파이낸셜 타임스에 게재되었습니다. 끝.
