리더의 가장 중요한 덕목은 무엇인가? 란 질문을 했습니다. 결과는 1명을 제외하고 'Self-awareness(자기 인식)'이라고 답했습니다.
자기인식은 최근 경영 및 리더십의 화두가 분명합니다.
연구에 따르면 우리가 자신을 분명히 볼 때 더 자신감이 있고 창의적입니다. 자기 스스로를 인식할 때 더 건전한 결정을 내리고 강력한 관계를 구축하며 효과적으로 의사소통할 수 있습니다. 또한 거짓말, 속임수, 도둑질할 가능성이 적습니다. 직장에서는 승진의 가능성이 올라가고 직무 만족과 수익성이 높아지며 더욱 효과적인 리더가 될 것입니다.
본 포스팅은 조직 심리학자이자 코치인Tasha Eurich 박사의 글을 그대로 옮겨왔습니다.
저는 15년 동안 리더십 자기 인식의 힘을 옆에 두고 있었습니다. 저는 자기인식이 얼마나 달성 가능한지 보았습니다. 그러나 처음으로 자의식에 대한 연구를 시작했을 때 과학과 자의식의 실천 사이의 현저한 간극에 놀랐습니다. 모든 것을 고려했을 때, 우리는 이 중요한 기술을 향상시키는 것에 대해 놀랍게도 거의 알지 못했습니다.
4년 전, 제 연구팀과 저는 자기 인식에 대한 대규모 과학적 연구에 착수했습니다. 거의 5,000명이 참여한 10개의 개별 조사에서 우리는 자기 인식이 실제로 무엇인지, 왜 필요한지, 어떻게 높일 수 있는지 조사했습니다.
우리 연구의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다. 거의 800개의 기존 과학적 연구 결과를 분석하여...
우리의 연구는 자기 인식이 무엇이며 그것을 개선하기 위해 무엇이 필요한지에 대한 많은 놀라운 장애물, 신화 및 진실을 밝혀냈습니다. 우리는 대부분의 사람들 이 자신이 자기인식 이라고 믿고 있지만 , 자기인식은 정말 드문 특성이라는 것을 발견했습니다. 우리가 연구한 사람들의 10%-15%만이 실제로 기준에 맞는 것으로 추산됩니다. 특히 세 가지 발견이 눈에 띄었으며, 리더가 자신을 보다 명확하게 보는 방법을 배울 수 있는 실용적인 지침을 개발하는 데 도움이 되었습니다.
#1: 자기 인식에는 두 가지 유형이 있습니다.
지난 50년 동안 연구자들은 자기 인식에 대한 다양한 정의를 사용해 왔습니다. 예를 들어, 어떤 사람들은 그것을 내면세계를 모니터링하는 능력으로 보는 반면, 다른 사람들은 그것을 일시적인 자의식 상태로 분류합니다. 또 다른 사람들은 그것을 우리가 우리 자신을 보는 방식과 다른 사람들이 우리를 보는 방식의 차이로 설명합니다.
따라서 자기 인식을 개선하는 방법에 집중하기 전에 이러한 결과를 종합하고 포괄적인 정의를 만들어야 했습니다.
우리가 조사한 연구 전반에 걸쳐 두 가지 광범위한 범주의 자기 인식이 계속 나타났습니다.
우리가 내부 자기 인식이라고 이름 붙인 첫 번째는 우리 자신의 가치, 열정, 열망, 환경에 대한 적합성, 반응(생각, 감정, 행동, 강점 및 약점 포함) 및 다른 사람에 대한 영향을 얼마나 명확하게 보는지를 나타냅니다. 우리는 내부 자기 인식이 더 높은 직업 및 관계 만족도, 개인 및 사회적 통제, 행복과 관련이 있음을 발견했습니다. 그것은 불안, 스트레스 및 우울증과 부정적인 관련이 있습니다.
두 번째 범주인 외부 자기 인식은 위에 나열된 동일한 요소의 관점에서 다른 사람들이 우리를 어떻게 보는지 이해하는 것을 의미합니다. 우리의 연구는 다른 사람들이 자신을 어떻게 보는지 아는 사람들이 공감을 나타내고 다른 사람들의 관점을 받아들이는 데 더 능숙하다는 것을 보여줍니다.
자신을 직원처럼 생각하는 리더의 경우 직원은 더 나은 관계를 유지하고 더 만족하며 일반적으로 더 효과적이라고 생각하는 경향이 있습니다.
한 가지 유형의 인식이 높다는 것은 다른 유형에 대한 인식이 높다는 것을 의미한다고 가정하기 쉽습니다. 그러나 우리의 연구는 그들 사이에 거의 어떤 관계도 발견하지 못했습니다. 그 결과, 우리는 각기 다른 개선 기회를 가진 4가지 리더십 원형을 식별했습니다.
내부 및 외부 자기인식과 관련하여 서로를 중시하는 경향이 있습니다. 그러나 지도자들은 적극적으로 모두 명확하게 자신을 보는 작업을 해야 하고 다른 사람의 피드백으로 자신을 이해하는 것이 점점 요구됩니다. 우리가 인터뷰한 자기인식이 강한 사람들은 규모의 균형을 맞추는 데 적극적으로 집중했습니다.
마케팅 관리자인 Jeremiah를 예로 들어 보겠습니다.
경력 초기에 그는 주로 내부 자기 인식에 중점을 두었습니다. 예를 들어 마케팅에 대한 열정을 추구하기 위해 회계 경력을 그만두기로 결정했습니다. 그러나 회사 교육 중에 솔직한 피드백을 받을 기회가 생겼을 때, 그는 자신이 어떻게 나타나는지에 대해 충분히 집중하지 못했다는 것을 깨달았습니다. 그 이후로 예레미야는 두 가지 유형의 자기 인식을 동등하게 중요시했으며, 이것이 자신이 새로운 수준의 성공과 성취에 도달하는 데 도움이 되었다고 생각합니다.
결론은 자기 인식이 하나의 진실이 아니라는 것입니다. 그것은 서로 다른 두 가지, 심지어 경쟁하는 관점의 섬세한 균형입니다. (각 범주에서 자신의 위치를 파악하는 데 관심이 있는 경우 여기에서 다중 평가자 자기 인식 평가의 무료 단축 버전을 사용할 수 있습니다)
#2: 경험과 힘은 자기 인식을 방해한다.
대중의 믿음과는 달리 연구에 따르면 사람들은 항상 경험을 통해 배우는 것은 아니며 전문 지식이 잘못된 정보를 뿌리 뽑는 데 도움이 되지 않으며 자신을 경험이 많은 사람으로 생각하면 숙제를 하고, 반증하는 증거를 찾고, 우리의 질문에 의문을 제기하는 것을 막을 수 있습니다.
그리고 경험이 우리의 성과에 대한 잘못된 확신으로 이어질 수 있는 것처럼, 그것은 또한 우리의 자기 지식수준에 대해 지나치게 확신하게 만들 수 있습니다.
한 연구에 따르면 경험이 많은 관리자는 경험이 적은 관리자에 비해 리더십 효율성을 평가하는 데 정확도가 떨어집니다.
대부분의 사람들은 자신이 자의식을 가지고 있다고 생각 하지만 우리가 연구한 사람들 중 실제로 기준에 맞는 사람은 10-15%에 불과했습니다.
마찬가지로 리더가 더 많은 권한을 보유할수록 자신의 기술과 능력을 과대평가할 가능성이 높아집니다. 다양한 역할과 산업에 걸쳐 3,600명 이상의 리더를 대상 연구에서 낮은 수준의 리더에 비해 높은 수준의 리더가 다른 사람의 인식에 비해 자신의 기술을 훨씬 과대평가하는 것으로 나타났습니다. 실제로 이러한 패턴은 감정적 자기 인식, 정확한 자기 평가, 공감, 신뢰, 리더십 수행을 포함하여 연구자들이 측정한 20개의 역량 중 19개에서 존재했습니다.
연구자들은 이 현상에 대해 두 가지 주요 설명을 제안했습니다.
첫째, 고위급 리더는 직급상 솔직한 피드백을 제공할 수 있는 사람이 더 적습니다.
둘째, 리더가 더 많은 권력을 휘두를수록 사람들은 그들의 경력에 해를 끼칠까 두려워 건설적인 피드백을 제공하는 데 덜 편안합니다. 경영학 교수인 James O'Toole은 자신이 직원보다 더 많이 안다고 생각하거나 피드백을 구하는 데 대가가 따르기 때문에 권력이 커질수록 경청하려는 의지가 줄어든 다고 덧붙였습니다.
하지만 반드시 그럴 필요는 없습니다. 한 분석에 따르면 리더십 효율성에 대한 360도 평가로 평가되는 가장 성공적인 리더는 상사, 동료, 직원, 이사회 등으로부터 빈번한 비판적인 피드백을 구함으로써 이러한 경향에 대응합니다. 자기 인식 과정에서 다른 사람이 바라보는 관점이 더욱 효과적입니다.
마찬가지로, 우리의 인터뷰에서, 피드백을 추구하여 외부 자기 인식이 그렇게 개선하는 사람들을 발견할 수 있었습니다. 그러나 한 사람의 의견에 따라 과민 반응하거나 과도하게 수정하지 않도록 다른 사람들에게 어렵거나 놀라운 피드백도 확인해야 합니다.
#3: 자기성찰이 항상 자기 인식을 향상하는 것은 아닙니다.
우리 자신의 생각, 감정 및 행동의 원인을 조사하는 자기 성찰(introspection)이 자기 인식을 향상시킨다고 널리 알려져 있습니다. 결국, 우리가 왜 우리 자신인지를 숙고하는 것보다 우리 자신을 더 잘 알 수 있는 방법이 어디 있겠습니까?
그러나 우리 연구의 가장 놀라운 발견 중 하나는 자기 내면을 성찰하는 사람들이 자의식 이 덜하고 직업 만족도와 웰빙이 더 나쁘다고 보고한다는 것입니다. 다른 연구에서도 비슷한 패턴이 나타났습니다.
자기 내면성찰의 문제는 그것이 절대적으로 비효율적이라는 것이 아니라 대부분의 사람들이 그것을 잘못하고 있다는 것입니다. 이것을 이해하기 위해 틀림없이 가장 일반적인 자기 성찰 질문인 "왜?"를 살펴보겠습니다. 우리는 우리의 감정( 왜 나는 직원 A를 직원 B보다 훨씬 더 좋아하는가? ), 우리의 행동( 내가 왜 그 직원과 화해하지 않았는가? ), 또는 우리의 태도( 내가 왜 그렇게 이 거래에 반대합니까? ).
내면의 자기성찰 문제는 그것이 효과가 없다는 것이 아니라 대부분의 사람들이 그것을 잘못하고 있다는 것입니다.
"왜"라는 질문은 놀랍게도 비효율적인 자기 인식 질문입니다. 연구에 따르면 우리는 우리가 찾고 있는 많은 무의식적인 생각, 감정 및 동기에 접근할 수 없습니다. 너무 많은 우리의 의식에 대한 인식의 포획 외부에 있기 때문입니다.
예를 들어, 직원에게 특이한 감정 폭발을 일으킨 후 진짜 이유가 저혈당의 나쁜 경우였을 때 자신이 관리 대상이 아니기 때문에 일어난 일이라고 성급히 결론을 내릴 수 있습니다.
결과적으로, 왜라고 묻는 문제는 우리가 얼마나 틀렸는가가 아니라 우리가 옳다는 것을 얼마나 확신하는가입니다.
인간의 마음은 이성적인 방식으로 작동하는 경우가 거의 없으며 우리의 판단에도 편견이 없는 경우가 거의 없습니다. 우리는 타당성이나 가치에 의문을 제기하지 않고 발견한 "통찰력"이 무엇이든 덤벼드는 경향이 있고, 모순된 증거를 무시하고, 우리의 생각이 우리의 초기 설명에 따르도록 강요하는 경향이 있습니다.
이유를 묻는 또 다른 부정적인 결과는 특히 바람직하지 않은 결과를 설명하려고 할 때 비생산적인 부정적인 생각을 불러일으킨다는 것입니다. 우리의 연구에서 매우 자기 내면 성찰적인 사람들이 반추적인 패턴에 더 많이 갇힐 가능성이 있다는 것을 발견했습니다.
예를 들어, 나쁜 성과 평가를 받은 직원이 왜 내가 그렇게 나쁜 평가를 받았는지 묻는다면? , 그들은 자신의 강점과 약점에 대한 합리적인 평가보다 두려움, 단점 또는 불안에 초점을 맞춘 설명에 착륙할 가능성이 높습니다. (이 때문에 자기분석을 자주 하는 사람은 더 우울하고 불안해하며 웰빙이 더 나빠집니다)
그렇다면 자기 성찰 질문이 아니라면 더 나은 질문은 무엇입니까?
우리 연구팀은 자기 성찰에 다른 방식으로 접근했는지 알아보기 위해 자기 인식이 높은 사람들과 수백 페이지에 달하는 인터뷰 대본을 샅샅이 뒤졌습니다. '왜'라는 단어는 150회 미만으로 등장했지만 '무엇'이라는 단어는 1,000회 이상 등장했다.
그러므로 생산적인 자기 통찰력을 높이고 비생산적인 반추를 줄이기 위해서는 왜가 아니라 무엇을 물어야 합니다. "무엇" 질문은 우리가 객관적이고 미래 지향적인 태도를 유지하고 새로운 통찰력에 따라 행동할 수 있는 권한을 부여하는 데 도움이 됩니다.
예를 들어, 우리가 인터뷰한 연예계 베테랑인 Jose를 생각해 보십시오. 그는 자신의 직업을 싫어했습니다. 많은 사람들이 “내가 왜 그렇게 기분이 좋지?”라는 생각에 사로잡혔을 텐데, 그는 “나를 기분 나쁘게 만드는 상황은 무엇이며, 공통점은 무엇입니까?”라고 물었습니다. 그는 그 직업에서 결코 행복할 수 없다는 것을 깨달았고 자산 관리에서 새롭고 훨씬 더 성취감을 주는 직업을 추구할 용기를 주었습니다.
이와 유사하게, 새로운 업무를 맡은 고객 서비스 리더인 Robin은 직원으로부터 받은 부정적인 피드백을 이해해야 했습니다. 로빈은 “왜 나에 대해 이런 말을 했어?”라고 묻는 대신 “더 나은 일을 하기 위해 내가 앞으로 취해야 할 조치는 무엇인가?”라고 물었다. 이것은 그들이 과거의 비생산적인 패턴에 초점을 맞추는 대신 솔루션으로 이동하는 데 도움이 되었습니다.
자기 인식은 하나의 진실이 아닙니다. 그것은 두 개의 별개, 심지어 경쟁하는 관점의 섬세한 균형입니다.
마지막 사례는 최근에 시작한 사업이 더 이상 수익성이 없다는 사실을 알게 된 Paul입니다.
처음에 그가 스스로에게 물을 수 있었던 것은 "왜 나는 상황을 돌이킬 수 없었을까?"였다. 그러나 그는 자신을 두들겨 패는 시간이나 에너지가 없다는 것을 빨리 깨달았습니다. 그는 다음에 무엇을 해야 할지 알아내야 했습니다. 그는 “고객과 직원에게 미치는 영향을 최소화하는 방향으로 나아가려면 어떻게 해야 합니까?”라고 묻기 시작했습니다. 그는 계획을 세웠고, 사업을 마무리하면서 가능한 한 다른 사람들에게 좋은 일을 할 수 있는 창의적인 방법을 찾을 수 있었습니다. 모든 것이 끝나면 그는 자신이 경험에서 배운 것을 분명히 표현하기 위해 도전했습니다. 그의 대답은 미래에 유사한 실수를 피하는 데 도움이 되었고 다른 사람들도 그들로부터 배우는 데 도움이 되었습니다.
이러한 질적 발견은 다른 사람들의 양적 연구에 의해 강화되었습니다.
심리학자 J. Gregory Hixon과 William Swann은 "사교성, 호감, 흥미" 테스트에 대해 학부생 그룹에 부정적인 피드백을 제공했습니다. 어떤 사람들은 자신이 왜 그런 사람이 되었는지에 대해 생각해보는 시간을 가졌고 , 다른 사람들은 어떤 사람들이 그들은 어떤 사람이었습니다.
연구원들이 피드백의 정확성을 평가하도록 했을 때, "왜" 학생들은 자신이 배운 것을 합리화하고 부정하는 데 에너지를 썼고, "무엇" 학생들은 이 새로운 정보와 그로부터 배울 수 있는 방법에 더 개방적이었습니다.
Hixon과 Swann의 다소 대담한 결론은 "자신이 있는 이유에 대해 생각하는 것이 자기 자신에 대해 전혀 생각하지 않는 것보다 나을 수 없다"는 것이었습니다.
이 모든 것이 우리로 하여금 다음과 같은 결론을 내립니다. 내부 및 외부 자기 인식 구축에 중점을 두고 사랑하는 비평가로부터 정직한 피드백을 구하며 왜 가 아니라 무엇을 묻는 리더는 자신을 더 명확하게 보는 법을 배울 수 있으며 많은 보상을 거둘 수 있습니다. 증가된 자기 지식을 제공합니다. 그리고 우리가 얼마나 많은 발전을 이루든, 항상 배울 것이 더 많습니다. 그것이 자기 인식을 향한 여정을 매우 흥미롭게 만드는 것 중 하나입니다. 끝.
기고: Tasha Eurich 박사는 조직 심리학자이자 New York TimesInsight 연구원임. 출처: 하버드 비즈니스 리뷰 2018. 01(hbr.org/2018/01)
