리더는 일의 본질, 방향의 이정표가 되어야 한다

 리더의 역할인 성과를 창출하기 위해서는 일의 흐름과 맥락을 늘 인지하고 있어야 한다. 일이 어떻게 진행되고 있고 어떤 부분에 병목이 생기고 있는지를 파악해야만 일의 흐름이 멈추지 않기 때문이다.

 최근 우리가 정의했던 방향과 토대로 세운 목표, 데이터를 통한 검증, 구체적인 스케치가 계속해서 공유되었음에도 불구하고 위와 같이 완전히 새로운 모습의 기획을 맞이한 적이 있었다. 왜 이런 일이 발생했을까?를 돌아보고, 구성원들과 이야기 나누면서 찾은 차이는 '동기화'였다.

 구성원의 성장과 동기부여, 주도성에 있어서 위임을 통해 일이 돌아가는 것을 기대하고, 그 간 스타트업에서 실행 중심의 자발적인 일의 수행과 참여에 익숙했던 나와 다른 문화에서 일을 해온 구성원 간의 일의 동기화에 있어서의 인식의 차이가 이런 상황을 만들었다.

 일의 위임은 구성원의 성장과 동기부여, 주도성에 있어 무척이나 중요하지만, 일의 본질과 방향성에 있어서 이해와 기대하는 속도에서의 차이가 발생하는 요인이 된다는 것을 느낄 수 있었다. 그리고 리더로서 그 차이와 이해를 맞추는 것이 무척이나 쉽지 않은 일이지만 리더의 책임이라는 생각이 들었다.

 구성원의 입장에서 보면 기존의 히스토리와 데이터를 놓치게 된 이유가 무엇일까? 발생한 원인을 조금 더 생각해 보면 너무 줌-인 했을 때 본질적인 해결하고자 하는 문제와 방향을 놓치고 수단에 매몰되면서 문제를 다시 정의하기 시작했을 때 이러한 상황을 초래했던 것 같다. 마치 기존의 히스토리와 데이터를 잊어버리고 새로운 방향에 대해 매몰되면서 다시 원점으로 초기화가 되는 경우이다.

 리더는 이러한 일이 발생하지 않도록 과정에 참여해야 하는데, 앞서 이야기한 위임에 있어서 리더 스스로도 어떤 시점에 참여하는 것이 좋은지 판단이 어렵다.

 결론적으로 이러한 차이가 발생하지 않도록 하기 위해서는 적절한 줌-인과 줌-아웃을 반복해야 한다고 본다. 줌-인에 있어서 구성원들이 너무 압박을 느끼지 않도록 리더로서 기대하는 부분에 대해서 그리고 구성원이 원하는 참여의 수준에 대해서 이야기를 나누고 방향이 벗어나지 않도록 중간중간의 이정표로서 역할을 해야 한다는 것이다.

 일의 진행 과정에서 '의견'을 많이 내는 것은 오히려 본질과 방향을 흐릴 수 있다. 구성원의 입장에서 리더의 의견은 해야 하는 일로서 느낄 수 있기 때문이다. 많은 의견보다는 우리가 하고자 하는 본질과 뱡향이 맞는지 동일한 이야기를 반복하는 것이 중요하다.