성장의 다양성을 포용하는 리더십
조직에서 리더의 역할은 단순히 매니저로서 결정과 지시를 하는 것에 머물지 않는다. 단순히 업무를 지시하고 성과를 관리하는 것을 넘어 구성원 각자의 성장과 발전을 이끌어내며 조직 전체의 역량을 높이는 것 또한 리더로서 맡은 역할과 책임이라고 본다.
내가 구성원에게 자주 이야기하는 한 가지 또한 "OOO님이 성장하면 우리 조직은 더 많은 성과를 만들 수 있어요. 저는 더 많은 성과를 만들어내는 사람이 되고 싶어요. 그 부분을 함께 해주시기를 바래요."이기도 하다.
그렇기 때문에 리더는 구성원의 과거와 현재를 끊임없이 대조하며 그들의 성장을 모니터링해야 한다. 단순히 성과 평가를 위한 것이 아니라 각 구성원의 성장을 최대한 지원하기 위해서 그들의 변화를 계속 바라봐야 한다. 구성원의 성장을 파악함으로써 리더는 적절한 시기에 필요한 지원과 도전을 제시할 수 있다.
또한 조직 내에서 부정적인 영향을 미치는 구성원을 식별하고 적절히 대처하는 것도 중요하다. 이는 리더가 각 구성원에게 미치는 영향력만큼, 구성원 간의 미치는 영향력 또한 크기 때문이다. 지속적으로 팀의 사기를 떨어트리는 행동을 하거나 저해하는 태도를 보이는 구성원이 있다면 리더는 이를 간과해서는 안된다.
구성원 개인의 성장 측면뿐만 아니라 조직 전체의 생산성에 영향을 주는 구성원의 빠른 조치 측면에서도 리더는 구성원 개개인과 조직 전체의 분위기를 계속 체크해야 한다.
빠르게 성장하는 구성원이나 내부에 부정적인 영향을 미치는 구성원은 리더가 해야 할 일이 조금 더 명확한 반면, 성장의 의지가 있으나 더딘 구성원은 리더로서 어떤 접근이 필요한지 판단하기가 어렵다.
이러한 구성원에게 필요한 접근은 무엇이 있을까.
우선 성장이 더딘 구성원을 단순히 '문제 직원'으로 바라보는 것은 바람직하지 않다고 본다. 조직 내 성장을 하지 않고 성장에 의지가 없는 구성원은 '썩은 사과'로서 바라볼 수 있다고 생각하지만, 성장의 의지가 있는 구성원은 주어진 환경과 변화에 따라 조직에서 그 역할과 성과를 만들 수 있기 때문이다.
다만 성장과 성과는 구분해서 바라볼 필요가 있다. 흔히 성과를 못 내는 구성원을 성장이 더딘 구성원으로 오해할 수 있는데, 이 경우 적절한 지원을 통해 성과를 내는 구성원으로서 변화를 기대할 수 있기 때문이다.
예전 영업 담당자로서 입사 후 성과를 만들지 못했던 구성원이 있었으나, 함께 일을 하면서 구성원이 그동안 고민했던 부분을 확인하고 이를 해결하기 위해 지원함으로써 조직의 신사업 내 가장 많은 매출을 만들었던 경험이 있다. 이 경험을 통해 구성원이 보다 잘 일할 수 있도록 환경적인 지원과 병목의 해소에 리더의 참여가 중요함을 배웠다.
이들을 구분하는 방법은 결국 커뮤니케이션에 있다. 단기적인 파악이 아닌 꾸준한 모니터링과 커뮤니케이션 과정에서 각 구성원을 구분하고 적절한 지원을 할 수 있다고 본다.
다시 성장이 더딘 구성원에 대해서 이야기해 보면 아래와 같은 접근을 통해 이들을 지원할 수 있다.
1. 강점 파악 하기
구성원이 가진 고유의 강점이 무엇인지를 파악하고, 그 강점이 잘 활용될 수 있는 업무를 배정하는 노력이 필요하다. 특히 더딘 성장에 있어서 구성원이 업무를 어떻게 접근하고 수행하는지 전체적인 프로세스를 확인할 필요가 있다.
2. 맞춤형 목표 설정
개인이 현재 수행할 수 있는 업무의 수준에 맞춰 현실적이지만 조금은 도전적인 목표를 수립한다. 그 과정에서 구성원에 대한 기대를 이야기하고, 목표 수립 과정을 협의함으로써 참여와 의지를 확인한다.
3. 지원 체계 구축
필요한 피드백과 교육, 협업을 위한 이해관계 구축 등을 통해 개인의 성장을 위한 환경을 지원한다.
4. 작은 성공 경험의 반복
달성 가능한 단기 목표를 설정하고, 이를 성취했을 때 적극적이고 공개적인 피드백을 통해 인정과 보상을 제공한다.
5. 정기적인 피드백
'성장에 대한 태도와 참여'가 유지된다면 꾸준히 장기적인 측면에서 정기 피드백을 나누고 조금 더 도전적인 과제를 지속적으로 제시한다.
이러한 접근은 성장이 더딘 구성원에게 동기를 부여하고, 그들의 잠재력을 끌어올리는 데 도움이 될 수 있다. 성장이 더디지만 태도가 좋았던 구성원이 성장 의지를 잃어버리지 않고, 꾸준히 노력할 수 있도록 지원함으로써 전체 조직의 생산성을 높일 수 있다. 만약 이들이 성장의 의지를 잃어버린다면 조직 전체의 생산성은 결국 크게 저하될 수밖에 없다.
조직 내 성장 속도의 차이는 구성원 사이의 갈등으로도 이어질 수 있다. 빠르게 성장하는 구성원은 더딘 동료에 대해서 불만을 제기할 수 있고 이는 팀워크와 조직 문화에 부정적인 영향을 미친다. 리더는 이러한 상황이 발생하지 않도록 평소 조직 내 열린 커뮤니케이션을 장려하고 객관적인 시각에서 문제를 해결해야 한다. 또한 상호 이해와 협력을 위한 활동을 정기적으로 실시함으로써 그들의 성장 의지와 같은 긍정적인 태도와 그들이 가진 강점이 잘 공유될 수 있도록 조치해야 한다.
위의 접근은 구성원이 꾸준히 성장하도록 지원하고 그들의 성장을 입증함으로써 조직 내에서 그들의 인정을 돕는다. 조직 내에서 인정받음을 느끼면 조금 더 건강한 성장의 순환 구조가 조직 내에 자리 잡을 수 있고 조직 전체의 성장 속도에도 긍정적인 기여를 할 수 있다.
결론적으로 리더는 조직 내 다양한 구성원의 상황과 특성을 고려해서 개별적인 접근을 해야 한다. 함께 할 수 없는 구성원을 구분하는 것도 무척이나 중요하지만, 조직의 성장 측면에서 구성원의 성장을 어떻게 만들어 낼 것인가는 조직의 지속적인 성장 측면에서 더욱 중요하기 때문이다.
그 과정에서 특히 성장이 더딘 구성원이 조직 내 기여하고 자리 잡을 수 있도록 그들을 위한 맞춤 접근을 고려해야 한다. 이들은 조직의 관심과 피드백에 따라 부정적인 동료가 될 수도 반대로 기여하는 동료가 될 수도 있다. 이들을 성장하고 기여하는 동료로 만들 수 있다면 조직의 전체적인 생산성의 증대와 조직 내 성장하는 구성원의 밀도의 증가를 기대할 수 있다.
성장이 더딘 구성원에 대해서 경험과 생각을 정리했지만 리더에게 필요한 인재 관리의 접근은 다양한 구성원의 특성과 환경을 바라보는 조금 더 장기적인 관점에서 꾸준한 신뢰를 만들고 필요한 시점에 적절한 도움을 줄 수 있는 포용적 사고가 아닌가 싶다.
