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by FameLee Dec 25. 2022

오만한 행동, 가치만 추구하기

비즈니스 모델 캔버스의 탄생

1. 오만한 행동, 가치만 추구하기
2. BM, 그게 진짜 중요해?
3. 비즈니스 모델 캔버스란?
4. 어제의 BM 캔버스는 오늘과 다르다.

오만한 행동, 가치만 추구하기

창업을 시작한 지 벌써 7개월이 지났다. 다양한 영역을 무작정 부딪치고 경험한 덕분에 세상을 바라보는 관점이 넓어졌다. 특히, BM(Business Model)의 중요성을 몸소 깨달을 수 있었다. 솔직하게 말하면, 과거에는 BM이 크게 중요하다고 생각하지 않았다. BM에 대한 이야기를 듣지 못해서가 아니다. 학교 창업 강의, 스타트업 아티클 등에서 BM의 개념과 이론을 자주 접했지만, 매번 큰 관심을 보이지 않았다.

스타트업과 창업에서 중요한 건 "BM"이 아니라, "가치"라는 믿음이 있었다. 가치 있는 프로덕트를 만든다면, 돈은 당연히 따라온다고 믿어 의심치 않았다. 하지만, 이 믿음은 오만이었고, 오만의 대가로 창업에 비효율적인 리소스를 낭비했다. BM을 고려하며, 의사결정을 내렸다면 더 올바르고 빠르게 성장할 수 있지 않을까란 아쉬움이 남는다. 물론, "아쉬움이 있다"라는 표현은 "과거의 나"가 보지 못한 부분을 "지금의 나"는 볼 수 있다는, 이른바 "성장했다"라는 의미도 갖는다. 다만, 이걸 더 빨리 알았다면 어땠을까란 생각이 떠나지 않는다.

오만함을 깨달았을 때의 모습 ( 출처 : <나무위키 - 일본 대단해> )

이제 의사결정의 판단 기준으로 프로덕트의 "가치"와 함께, "BM"이란 새로운 기준이 생겼다. 다만, 지금까지의 경험과 지식을 "가치"라는 기준을 중심으로 해왔기에, "BM"에 대한 개념과 이론이 많이 부족한 상황이다. 경험과 지식이 부족한 상태로 판단을 내리면, 자칫 그릇된 판단을 내릴 수 있다. 앞으로 더 올바른 판단을 내리기 위해 <비즈니스 모델 캔버스의 탄생>이란 책을 읽었다.

제목 : 비즈니스 모델 캔버스의 탄생 ( Business Model Generation )
부제 : 상상과 혁신, 가능성이 폭발하는 신개념 비즈니스 발상법
저자 : 알렉산더 오스터왈더, 예스 피그누어
출판사 : 타임비즈

BM, 그게 진짜 중요해?

이 부분은 책의 내용과 무관한, 지극히 주관적인 해석이다.

1. BM은 스타트업의 본질이다.

이 책을 무작정 읽기보다, 스스로에게 "왜 BM이 중요한가?"라는 질문을 던져보길 추천한다. 이 질문의 답을 스스로 만족할 수준으로 정리해서 말할 수 있다면, 이 책은 더 크게 와닿을 것이다. 만약 그렇지 않다면, 읽는 걸 추천하지 않는다. 이 책을 학교 창업 수업에서 처음 접했지만, 당시의 나는 BM이 그렇게 중요하다고 생각하지 않았기에 시큰둥한 채로 책을 읽었다. 하지만, 관점이 바뀐 후에 다시 읽어보니, 많은 부분에서 인사이트를 얻을 수 있었다. ~~역시 인간은 처맞기 전까지 모른다...~~

"왜 BM이 중요한가?"라는 질문에 현재의 나는 "스타트업의 본질이다."라고 답할 것이다. "스타트업"이란 단어의 정의는 각자가 다를 테지만, 각자가 만족하는 답이 있다. 스타트업을 누군가는 "새로운 가치를 만드는 곳", 또 다른 누군가는 "세상을 혁신하는 곳"으로 정의할 수 있다. 과거의 나라면, "사회의 프레임을 바꾸는 것"이라 정의했겠지만, 창업을 하고 많은 부분을 경험하며 생각이 바뀌었다.

"스타트업"에 대한 현재 나의 정의는 "순수익의 J 커브를 그리는 곳"이다. 스타트업은 대기업에 비해 하이 리스크, 하이 리턴인 곳이다. 그렇기에, 하이 리턴을 발생시키기 위해서 J 커브를 그려야 한다. 리스크는 큰데, 리턴이 없다면 누가 스타트업을 가고 싶을까?

J 커브를 그려야 한다. ( 출처 : <성균관대학교 창업지원단>

2. BM은 J 커브를 만드는 수단

순수익을 구성하는 가장 큰 변인은 (1) 수익과 (2) 비용이다. 그리고, BM은 (1) 수익과 (2) 비용을 어떻게 구성할지에 대한 답이다. 즉, BM은 스타트업의 정의인 순수익 J 커브를 그리기 위한 필수 수단이다. BM을 어떻게 구상하느냐에 따라 (1) 수익이 혁신적으로 늘어날 수 있고 (2) 비용이 혁신적으로 줄어들 수 있다. 그리고, 이 혁신적인 변화는 수익의 J 커브를 탄생시킨다.

J 커브를 그리는 데, "BM"보다 "가치"가 더 중요하다고 생각할 수 있는데, 가치가 높은 프로덕트를 만들면, 당연히 고객이 몰리며 그만큼 매출이 자연스레 따라오기 때문이다. 하지만, 가치의 크기가 온전히 매출의 크기로 이어지지 않을 수도 있음을 잊지 말아야 한다. 예를 들어, 대학생 1~2학년이 열광하는 프로덕트를 만든다고 해보자. 이들이 엄청나게 큰 가치를 느낀다고 한들, 이 가치가 모두 매출로 이어지는 건 아니다. 왜냐하면, 대학생의 경제력, 소비 패턴 등이 영향을 끼치기 때문이다. 가치 기반으로 측정한 가격이 10만 원이라고 해도, 고객이 지불할 수 있는 한계선이 1만 원이라면 의미가 없다. 즉, 가치와 매출 사이의 연결 고리를 다지는 것 또한 BM이다.

"가치"를 우선시해서 고객이 몰리면, 그때 "BM"을 붙이면 된다는 관점도 있다. 하지만, 이건 이상적인 시나리오다. 가치만 추구한 기업은 고객이 몰리기 전에 돈이 바닥나서 생존하지 못할 수도 있다. 몇 년 전에는 생존 기간을 늘리기 위해 투자를 받았지만, 스타트업 혹한기라 불리는 현시점에서 더 이상 유효한 수단이 되지 못한다. 현재의 투자사는 기업의 가치를 평가할 때 "성장"이 아닌 "생존"을 본다. 그렇기에, "수익을 어떻게 만들까?"에 대한 질문, 즉 BM은 초기일수록 더 중요하다.

스타트업 혹한기에 후반 메타는 힘들지도..? ( 출처 : <슬램덩크> )

3. 비용의 혁신도 스타트업이다.

"왜 BM이 중요한가?"에 대해 스스로 만족할 만한 답을 찾다 보니, 이전에 보지 못했던 여러 부분을 볼 수 있었다. 특히, "스타트업"에 대한 관점이 크게 달라졌다. 예전에는 "혁신적인 제품을 만드는 기업"이 스타트업이라고 생각했는데, 이제는 "비용을 혁신적으로 줄이는 기업"도 스타트업에 해당 됨 을 깨달았다.

이 새로운 관점을 가장 잘 보여주는 스타트업의 예시로 "와이즐리"가 있다. 질문을 던져 보겠다. 와이즐리는 스타트업인가? 많은 분이 "그렇다"라고 답할 것이다. 그렇다면, 왜 와이즐리를 스타트업이라고 정의할 수 있는가? AI, 머신러닝 같은 같은 첨단 기술을 사용하지 않고, 외부 아웃소싱으로 제품을 만든다. 그렇다고, 기존에 없는 새로운 상품을 만드는 것도 아니다. 면도기 등의 생활 상품을 경쟁사보다 더 좋게 만들 뿐이다. 그렇다면, 기존의 제품을 더 좋게 만드는 와이즐리는 창업이 아닌, 사업이라고 정의해야 하는가? 와이즐리가 스타트업이라고 정의되는 이유는 "비용의 혁신에 기반해 J 커브를 지향"하기 때문이라고 본다. 물론, 지극히 주관적인 의견

와이즐리는 스타트업인가? ( 출처 : <와이즐리> )

과거, 와이즐리 PM님과 커피챗을 가진 적이 있었다. 낮은 가격에 높은 퀄리티의 프로덕트를 판매할 수 있는 이유를 물어보니, PM님께서 마케팅비의 혁신적인 감소라는 대답을 했다. 일반적인 상품 기업은 (1) 신규 유저를 유입하기 위해 연예인 광고 등 큰 비용이 들어가는 마케팅 수단을 선택하고 (2) 전환 유저가 이탈하지 않도록 수많은 프로모션을 제공한다고 한다. 하지만, 와이즐리는 (1) 신규 유저 유입을 기존 유저의 바이럴 마케팅으로 해결하고 (2) 전환 유저를 프로덕트 자체의 가치로 락인시켜서 프로모션 비용이 크게 들어가지 않는다고 한다. 즉, 유저 유입과 유지에 드는 비용을 혁신적으로 줄인 셈이다. 비용을 혁신하려고 노력하기에, 자연스레 수익도 J 커브를 지향하게 되며, 이는 스타트업에 해당하지 않는가?

비용을 혁신하는 곳도 스타트업이다. ( 출처 : <와이즐리> )

비즈니스 모델 캔버스란?

1. 9가지 블록

이제 주관적인 해석은 각설하고, 책의 개념을 뜯어보도록 하자. 비즈니스 모델 캔버스란 BM을 9가지의 구성 요소(Block)의 구성과 관계를 도식화한 것을 뜻한다.

각 블록은 서로 밀접한 영향을 맺고 있기에, 전체적인 구조를 한눈에 파악할 수 있다. 가운데의 블록은 "가치 제안"을 기준으로 좌측은 "가치 생산"의 영역이고, 우측은 "가치 전달"의 영역이다.

가치 제안 : 조직은 고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 특정한 가치를 제공한다.

<가치 전달 영역>
- 고객 : 조직은 하나 이상의 고객 세그먼트에게 상품이나 서비스를 제공한다.
- 채널 : 조직이 제공하는 가치는 커뮤니케이션, 물류, 세일즈 채널 등을 통해 고객에게 도달한다.
- 고객 관계 : 고객과의 관계는 각각의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지한다.
- 수익 : 조직은 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했을 때, 수익을 얻는다.

<가치 생산 영역>
- 핵심 자원 : 위 다섯 가지를 실현하려면 자산으로서 핵심자원이 필요하다.
- 핵심 활동 : 위 다섯 가지를 실현하려면, 조직은 여러 유형의 핵심 활동을 수행해야 한다.
- 핵심 파트너십 : 특정한 활동들을 외부의 파트너십을 통해 수행하며, 일부 자원 역시 조직 외부에서 얻는다.
- 비용 : 비즈니스 모델의 여러 요소를 수행하자면, 비용이 든다.

앞서 말했듯, 각 요소는 서로 밀접한 관계를 맺는다. 예를 들어, "가치 제안"의 블록을 채우기 위해서, "고객" 블록이 명확해야 한다. 또한, 고객에게 가치를 성공적으로 전달하기 위해서 "고객 관계"와 "채널" 블록이 필요하며, 가치의 지속적 생산 및 제공은 "핵심 자원"과 "핵심 활동" 블록이 필수적이다. 이 중에서 자사가 스스로 해내지 못하는 부분을 위해 "핵심 파트너십" 블록이 필요하다. 또한, 가치를 제공함으로써 "수익"을 얻고, 가치를 계속 제공하기 위해 "비용"도 필수적이다.

2. 3가지 비즈니스 유형

비즈니스 모델 캔버스의 구조에 기반해, 비즈니스 유형은 크게 [ 제품 혁신 / 고객관계 관리 / 인프라스트럭쳐 관리 ] 3가지로 분류할 수 있다. [제품 혁신] 유형은 [가치 제안] 블록에 집중한다. 지금까지 존재하지 않는 프로덕트를 만들어서, 고객이 그동안 얻지 못한 가치를 제공해 수익을 창출하는 비즈니스 유형이다. 대표적으로 AI, 머신러닝 등을 이용한 테크 기업이 여기에 해당된다.

[고객관계 관리] 유형은 [가치 생산 영역]에 있는 블록에 집중한다. 프로덕트의 가치 전달력과 고객 관계에 집중해서 수익을 늘리고, 궁극적으로 순수익을 창출하는 비즈니스 유형이다. 대표적으로 무직 타이거 등 브랜드 기반의 스타트업이 해당된다.

[인프라스트럭쳐 관리] 유형은 [가치 전달 영역]에 있는 블록에 집중한다. 가치 생산 및 전달 과정 중에 비용 구조를 혁신함으로써, 순수익을 늘리는 비즈니스 유형이다. 대표적으로 위에서 언급한 와이즐리가 여기에 해당된다.

각 비즈니스 유형 사이은 아래 표처럼 비교할 수 있다. [제품 혁신] 유형은 새로운 혁신적인 프로덕트를 만들기 때문에 속도와 더불어, 인재가 주로 필요하다. [고객관계 관리] 유형은 서비스 지향적으로 운영함으로써, 고객 객단가를 높이고 범위 확장에 초점을 맞춘다. [인프라스트럭처 관리] 유형은 비용 효율 지향적으로 운영함으로써, 제품 당 비용을 줄이고 규모 확장에 초점을 맞춘다.

어제의 BM 캔버스는 오늘과 다르다.

1. 절대적이고 고정적인 BM은 없다.

비즈니스 모델 캔버스를 작성하는 이유는 현재의 상태를 돌아보고, 미래의 기회를 창출하기 위함이다. 절대적이고 고정적인 BM은 없다. 갑작스레 등장한 회사 내외부의 요인으로, 그동안의 BM이 워킹하지 않을 수 있다.

예를 들어, 고객이 소비하는 콘텐츠 길이는 점점 줄어들기에, 긴 길이의 콘텐츠는 과거보다 선택받기 어렵다. 이러한 상황에서 콘텐츠의 길이를 늘이는 걸 중심으로 BM이 짜기보다, 숏폼을 중심으로 새로운 BM을 짜야한다. 유튜브만 봐도, 많은 지상파 방송국에서 운영하는 채널에 클립 영상이 쏟아지는 것도 이러한 이유 때문이다.

BM도 1가지만 생각하면 안 된다. 현재의 내외부적 상황을 고려해 다양한 BM을 생각하고, 이 중에서 가장 최적화된 BM을 선택해야 한다. 시시각각 변하는 세상에 맞춰서 BM을 끝없이 고민하지 않으면 도태될 수 있다.

2. 비즈니스 전략 프레임워크

위 비즈니스 유형과 동일하게, BM 전략도 크게 3가지로 결로 나뉠 수 있다. 9가지의 블록은 서로 영향을 주고 있기에, 모든 블록의 영향을 고민해야 한다. 다만, 이 3가지 전략의 차이점은 시작점을 어디에 두는지에 있다. 바로, (1) [가치 제안] 블록에서 시작하는 전략, (2) [가치 생산 영역] 블록에서 시작하는 전략 그리고 (3) [가치 전달 영역]에서 시작하는 전략이 있다.

어떠한 블록을 시작점으로 둘지 결정한 이후엔 액션을 4가지로 세분화할 수 있다. 각 블록에 들어가는 요인 중마다 아래 4가지 액션 중 무엇을 취할지 고민해야 한다.

- Eliminate(제거) : 업계에서 오랫동안 경쟁해온 요인 중에 어떤 것을 제거할 수 있는가?
- Reduce(감소) : 어떤 요인을 업계 표준 이하로 줄여야 하는가?
- Raise(증진) : 어떤 요인을 업계의 표준 이상으로 올려놓을 수 있는가?
- Create(창조) : 업계가 아직 한 번도 제공 못한 것 중 창조해야 할 요소는?