'가설이 무기가 된다' 문장들
되짚어 생각나는 문장들
이렇게 책 리뷰는 했지만, 버리기 아까운 문장을 모아서 다시 톺아보기
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'제 1장: 일단, 가설이 있어야한다' 에서 기억 남는 문장
01
가설 사고는 해답부터 생각하는 것이다. 가장 좋은 해답을 가장 짧은 시간에 찾아내는 방법이라고 말할 수 있다. 어떤 것이든 그것이 유일한 원인인지는 알 수 없겠지만, 오랜 시간 반복적으로 경험을 쌓다 보면 직감이 작용해서 어느정도 예측할 수 있다.
02
지금까지 경험과 현재 보고 들은 내용이 조합되어 해답이 도출된다.(예측할 수 있다.)
04.
<전쟁론>에서 클라우제비츠는 확실한 환경에서 조직을 이끄는 리더에게 필요한 조건에 관하여 이런 말을 했다.
"정신이 예상 밖의 사태를 극복하여 계속되는 전쟁에 승리하려면, 2가지 특성이 필요하다. 하나는 새까만 어둠 속에서도 내재되어 있는 빛을 지속적으로 비추어 진실을 추구하는 지성이고, 또 하나는 그 희미한 빛이 비추는 곳으로 나아가려 하는 용기이다." - 클라우제비츠 전략 사고 -<전쟁론>에서 배우는 리더십과 결단의 본질
05
장기는 하나의 국면에 80여개 정도의 수가 있는데, 경우의 수 80개를 하나하나 검증하는 것이 아니라 일단 대부분을 버린다. 80여 개 중 77~78개는 지금까지의 경험을 바탕으로 생각해볼 필요가 없다고 순간적으로 판담해 모두 버리고, '이것이 좋아 보인다.'고 여겨지는 두세 개수로 후보를 압축한다. 이것이야 말로 가설사고다.
06
정보가 지나치게 많으면 의사결정이 늦어진다.
의사결정을 할 때 무엇이 필요하냐는 질문을 하면 뭐라고 할까? 대부분 '정보'라고 답한다. 하지만, 그것은 착각이다. 어느 정도의 정보는 당연히 필요하지만, 정보가 많을수록 좋은 의사결정을 내릴 수 있다는 것은 잘못된 믿음이다.
07
한정된 정보를 바탕으로 가설사고를 활용해 가장 적합한 의사결정을 내려야한다.
08
모든 것을 다루는 망라사고는 비효율적이다.
구체적으로 우선 스토리 구성을 생각해야한다. "현재 상황을 분석하면 이런 분석결과를 얻을 수 있을거야. 그중에서도 이 문제의 진짜 원인은 이것이고, 그 결과 몇가지 전략을 생각할 수 있는데, 이 전략이 가장 효과적이야."라는 스토리를 충분한 분석이나 증거가 없는 단계에서 완성한다.
거대한 스토리, 즉 줄기와 관련된 스토리를 그릴 수 있으면 일도 순조롭게 진행되는 경우가 많다.
'제 2장: 가설을 사용한다'에서 기억 남는 문장
01
시간이 한정되어 있지 않은 일은 없으니, 모든 사례를 조사한 뒤에 해답을 낸다는 것은 어려운 일이다. 그렇기 때문에 해답부터 생각하는 것, 즉 가설을 세우는 것이 중요하다.
02
일단 해답을 가지고 실행에 옮겨야한다.
03
가설을 세운다는 것은 일을 효과적이면서 효율적으로 진행하기 위한 큰 무기다.
실제로 문제를 해결하는 경우, 문제 그 자체를 발견하는 '문제 발견 가설'과 '문제해결 가설' 두 단계의 가설을 사용한다.
문제가 무엇인지 처음부터 명확하다면, 해결책만 생각하면 되니 '문제해결 가설'부터 시작하면 된다. '그러나 실제 비즈니스에서 문제는 문제 자체가 명확하지 않은 경우가 많기 때문에 그런 경우에는 '문제발견가설'부터 시작해야한다.
04
문제를 압축하면 폭넓은 주제라도 상당히 간결하게 다룰 수 있다. 가설을 사용한다는 것은 문제를 생각하거나 해답을 찾는 과정이라기 보다, 오히려 효율적으로 불필요한 문제나 도움이 되지 않는 해결책을 제거하는 과정이다.
05
무엇보다 가설은 정답이 아니다. 정답일 것 같은 가상의 해답이다. 가설은 이런 저런 작업을 통하여 검증해야한다. 가설은 검증을 통해 더 좋은 가설로 진화한다. '가설->실험->검증'을 반복하면서 개인이나 조직의 능력은 향상된다.
06
정보 수집만 하느라 의사결정 타이밍을 늦춰서는 안된다. 한정된 정보를 바탕으로 가설사고를 해서 가장 적합한 의사결정을 내려한다. 가만히 앉아 생각하는 것보다는 일단 가상의 해답을 가지고 실험을 하는 것이 효과적이다.
07
가설사고를 통하여 스토리의 대략적인 줄거리를 먼저 만들어두면, 목적이 분명해져 결과를 지향하여 일을 진행할 수 있고, 성과를 거둘 수 있다.
08
스토리의 전체 구성을 만들어 전체를 바라보는 관점을 가지는 쪽이 효과적이다.
충분한 분석이나 증거가 없는 상태에서도 문제해결의 방향성이나 구체적인 타개책까지 생각하여 전체적인 가설을 만드는 것이다. 그 때 필요한 작업이 스토리의 구조화다. 예를 들어, "현재 상황을 분석해보면 이런 분석 결과를 얻을 수 잇을거야. 그중에서도 문제의 진짜 원인은 이것이고, 그 결과로서 몇 가지 타개책을 생각할 수 있어. 가장 효과적인 것은 이 전략일거야."라는 줄거리로 가설로 만든다.
09
나는 책의 내용 중 "명함 뒷면에 써 넣을 수 없는 아이디어는 대단한 아이디어가 아니다." 라는 말이 맘에 든다.
'제 3장: 가설을 세운다.'에서 기억 남는 문장
01
분석결과를 바탕으로 가설을 세울 수 있다. 혼동하기 쉽기 때문에 정리하자면 일반인이 문제를 해결할 때 90%를 분석에 의지하는 데 비해, 가설사고형인 사람은 20%정도밖에 의지하지 않는다.
가설을 세우기 위해 두되를 사용하는 방법
방법1. 반대쪽을 본다.
- 클라이언트 소비자 관점에서 생각한다.
- 현장의 관점으로 생각한다.
- 경쟁상대의 관점으로 생각한다.
방법2. 양극단에서 생각한다.
- 사물을 양극단에서 바라보고 생각해야한다.
전쟁 대신 평화를 추구하면 어떻게 될까?
공격 대신 방어를 철저하게 한다고 생각하면 어떻게 될까?
방법3. 제로베이스에서 생각한다.
- 기존의 틀에 얽매이지 않고, 목적에 대해 백지 단계에서 생각하는 자세이다.
02
좋은 가설인가 나쁜 가설인가 하는 사고 방식이 있다.
가설이 맞느냐 틀리느냐를 기준으로 좋다거나 나쁘다고 말하지 않는다. 설사 틀린 가설이라고 해도 그것을 토대로 새로운 가설을 만들 수 있거나 선택지 중 하나를 지워버릴 수 있다면, 그것 나름대로 일을 진행하는 데 도움이 되기 때문이다.
03
이런 가설이 좋은 가설이다. '왜, 그런가'하는 원인 부분까지 한 단계 파고들어 생각해봐야한다.
이렇게 하기위해 가설을 세울 때는 항상 'So What?', 그래서 뭐? 그래서 어떻게 해야할까?를 생각해야한다.
좋은 가설의 조건이란 '한 단계 더 깊이 생각하는 것'과 '구체적인 해결책이나 전략과 연결되는 것' 2가지다.
해결책을 압축할 때도 가설은 중요한 역할을 담당한다.
04
문제를 해결하기 위해서는 가설이 중요하며, 여기에 원인과 이유까지 생각하는 가설을 세울 수 있어야 한다. 좋은 가설을 만들려면 일단 세운 가설을 한번 더 깊이 생각해 진화시켜야한다.
'제4장:가설을 검증한다.'에서 기억 남는 문장
01
우수한 토론을 하는 비결
1. 반드시 가설을 세우고 참석한다.
2. 가설을 부정하기 말고 진화를 지향한다.
3. 논쟁은 지는 것이 이기는 것
4. 멤버는 다양하게
02
정밀한 숫자를 다루면 오히려 판단을 그르칠 때가 있다.
03
학술 논문의 분석은 누가하더라도 같은 결과가 나와야 하는 정확성이나 정밀성이 요구되지만, 일의 의사결정에 사용하는 분석에는 그런 것이 요구되지 않는다. 유효숫자는 한 자릿 수 만으로도 충분한다.
04
분석을 통한 검증을 하기 전에 분석을 하는 목적을 알아보자.
일반적으로 생각하고 있는 분석의 목적은
1)문제를 발견한다. 2)상대방을 설득한다. 3)스스로를 납득시킨다. 이렇게 3가지다.
마지막장에서 기억 남는 문장
01
망라사고는 패배를 향해 가는 길이다. 비판을 받을 바에는 빨리 받는 쪽이 궤도를 수정하기도 쉽다.
비판 받을 각오, 또는 건설적인 조언을 들을 것을 기대하고, 처음부터 정답을 제시하는 가설사고를 선택하는 것이 훨씬 낫다.
02
분석은 가설을 증명하기 위해 존재하는 것이라고 생각해야한다.
망라사고를 반복한다고 해도 작업 속도만 빨라질 뿐, 정답에 도달하는 속도가 빨라지는 것은 아니니까.
선견력이란 길에서 소의 행렬을 만났을 때, 소의 얼굴을 보고 꼬리의 형태를 예측하는 것.
선견력이라고 하면 특정인만이 선천적으로 갖추고 태어나는 능력처럼 생각하기 쉽다.
03
사실은 가설과 검증을 반복하는 과정을 통해 자연스럽게 갖춰지는 것이다.
가끔 생각이 어정쩡한 상태에서 상대방에게 의견을 물어보면, 상대방의 시간을 빼앗게 되어 미안하다고 생각하는 사람이있다. 그런데 잘못된 생각이다. 상당한 시간을 소비한 뒤에 잘못이라는 사실을 깨닫는 것보다, 초기 단계에 여러 사람이 협력해서 잘못을 수정하는 쪽이 조직 입장에서도 효율성이 있다. 같은 조직의 동료라면 자신도 상대방의 가설검증을 도와주거나 토론 상대가 되어줄 수 있을테니 상부상조다.
