7-3. 같은 돈, 다른 효과
보상하면 떠오르는 것
보상의 목적은 앞서 살펴본 것과 같이 ‘보상 -> 동기 부여 -> 더 높은 성과 -> 회사 성장’입니다.
가까이 보면 동기 부여이며, 멀리 보면 회사 성장이 보상의 목적입니다. (금전 보상을 제외) 인사담당자가 보상을 생각하면 가장 먼저 떠올리는 것이 무엇일까요? 가까이 떠올리는 것은 ‘누구에게, 어떻게, 얼마를, 언제’입니다.
1) 누구에게 : 성과가 좋은 직원
2) 어떻게 : 합리적인 로직(컨설팅 회사/다른 회사/전임자의 로직 등) 기준
3) 얼마를 : 예산 범위 내에서 로직에 의해 계산된 금액
4) 언제 : 인상, 지급 등의 정해져 있는 시기
네 가지는 보상의 기본에 해당하지만 현실적인 부분을 감안하지 않고 있습니다. 보상의 첫 번째 목적인 ‘동기 부여’를 이루려면 현실적인 부분은 감안해야 합니다.
※ 현실적인 부분을 감안하지 않은 금전 보상은 단순 연봉 인상, 보너스 지급 이상의 의미 외에는 없습니다.
보상하면 떠오르는 것을 바꾸면 보상의 효과가 좋아짐
1) 누구에게 : 성과가 좋은 직원
(현실적인 문제)
- 성과가 좋은 이유를 명확히 해야 합니다. 시장 상황, 담당한 고객/제품 등에 따라 성과가 좋은 경우 그 직원이 다른 직원보다 잘해서 성과가 좋은 것이 아닙니다. 상황을 감안한 피드백과 평가가 필요합니다. 상황이 바뀌더라도 좋은 성과를 유지하는 직원에게 보상해야 합니다.
(개선 방향)
- 당장의 성과는 평범하지만 그 직원의 GRIT과 로열티, 주인정신을 기반으로 판단하여 성장 가능성이 높은 직원에게 보상해야 합니다. 이런 직원은 여러 사람에게서 공통되게 GRIT, 로열티, 주인정신이 높은 것과 관련된 의견을 들을 수 있습니다. 회사는 장기적으로 이런 직원이 가득한 상태에 있어야 성장할 수 있습니다.
(정의 변경)
성과가 좋은 직원 -> 꾸준히 성과가 좋고 계속 재직하기를 원하는 직원
2) 어떻게 : 합리적인 로직(컨설팅 회사/다른 회사/전임자의 로직 등) 기준
(현실적인 문제)
- 합리적이지만 복잡한 보상 로직을 직원이 이해하기 어렵고, 이해하지 못한 결과로 로직에 대한 의문이 남습니다. 경영층도 이 로직을 이해하기 어려워합니다. 그 결과로 경영층은 특정 직원이 자신이 생각한 금액과 보상 금액이 다르다면 직권으로 변경합니다. 로직이 무의미하게 되는 순간이죠. 그 결과로 공지된 보상 로직에 의한 결과가 실제 보상이 다르게 됩니다. 대부분의 직원은 이 사실을 알고 있습니다. 결론적으로 직원은 회사를 신뢰하지 못하게 되고 동기 부여는 이상적인 단어로만 남게 됩니다.
(개선 방향)
- 로직이 복잡하다고 해서 합리성이 담보되지 않습니다. 합리성은 성과에 따라 보상이 적합하게 주어졌다고 회사의 구성원들 대다수가 인정할 수 있으면 만들어집니다. 단순하고 쉬울수록 모든 구성원이 이해하기 쉽습니다.
(정의 변경)
합리적인 로직(컨설팅 회사/다른 회사/전임자의 로직 등) 기준 -> 모든 구성원에게 단순하고 쉬운 로직
3) 얼마를 : 예산 범위 내에서 로직에 의해 계산된 금액
(현실적인 문제)
- 성과가 좋은 직원과 평범한 직원, 안 좋은 직원을 보상 시, 직원에게 체감되는 것은 통장에 찍히는 금액임을 회사는 모릅니다. 금전적 보상으로 인한 동기 부여는 이 체감 금액으로 결정되는데, 문제는 성과에 따른 차등이 너무 적다는 데 있습니다. 열심히 해서 성과가 좋은 직원이 보너스를 200만 원 받고, 평범한 직원이 180만 원 받고, 안 좋은 직원이 150만 원 받는다면 성과가 좋은 직원은 전혀 동기 부여되지 않습니다.
(개선 방향)
- 성과가 좋은 직원의 보상은 성과가 평범한 직원의 150% 정도는 될 정도로 차이가 나도록 합니다. 그 차이는 크면 클수록 좋습니다. 만약 비율을 적용하더라도 절대 금액 적다면 절대 금액을 몇 배의 차이가 나도록 합니다. 물론 예산 한도 내입니다.
(정의 변경)
예산 범위 내에서 성과에 따른 체감이 확실히 느껴지는 금액
4) 언제 : 인상, 지급 등의 정해져 있는 시기
(현실적인 문제)
- 직원 입장에서 지급 시기가 정해져 있는 것은 안정적입니다. 하지만 회사 입장에서 보상으로 직원을 ‘동기 부여’하려는 것을 생각한다면 예정된 시기, 예정된 금액은 동기 부여 수단으로 작용하지 않습니다. 이미 자신의 것을 받는 것에 불과하기 때문에 살펴본 동기 부여된 상태인 ‘기분 좋게 일할 수 있는 상태’가 안 됩니다.
(개선 방향)
- 동기 부여되려면 자신의 것이 아닌 것을 불시에 받게 되면 동기 부여된 상태가 될 수 있습니다. 회사는 직원 모르게 직원 개인마다 연간 보상 한도를 설정하고 해당 금액을 평가자가 자유롭게 필요시기와 금액을 결정해서 지급하는 형태를 취하면 금전 보상을 동기 부여 수단으로 사용할 수 있습니다.
(정의 변경)
인상, 지급 등의 정해져 있는 시기 -> 직원마다 다른 지급 시기(연간 개인 보상 한도 개념 적용)
변경된 정의를 기준으로 정리
보상은
1) 모든 구성원이 이해하기 쉬운 로직으로
2) 성과가 좋고 계속 재직하기를 희망하는 직원에게
3) 개인 연간 보상 한도 내에서 비고정적으로 한다.
이와 같이 하면 같은 예산을 사용해서 연봉 인상, 보너스 지급 등을 하더라도 효과가 좋아집니다.
